فرماندهی کسب و کار قدرتمند با جانفشانها
در مقالهی نکات کلیدی مدیریت منابع انسانی اشاره شد که سازمانها با افراد تشکیل نمیشود؛ بلکه با افراد ساخته میشود. اما بسیاری از سازمانها، تعداد کارکنان خود را بیدلیل افزایش میدهند؛ چون تصور میکنند وجود کارکنان زیاد به معنای پیشرفت سازمان و برتری بر رقباست. زمانی که فراخوان استخدام میدهید، حتماً تجربه کردهاید که افراد زیادی با رزومههای خوب برای مصاحبه به سازمان شما میآیند که حتی ممکن است بعضی از آنها را استخدام کنید؛ ولی پس از مدتی متوجه میشوید آنطورکه انتظار دارید، عمل نمیکنند. تابهحال فکر کردهاید دلیل آن چیست؟
چون ابتدای هر کاری، خوب بودن طبیعی است. باید ببینید همین افراد در ادامه هم خوب باقی میمانند؟ آیا نیروی جدید میتواند رابطهی سازمانی را که قبلاً ایجاد کردهاید، عمیقتر کند؟ یادتان باشد شروع خوب بهتنهایی کافی نیست؛ بلکه امری کاملاً بدیهی و طبیعی است. فریبِ خوب بودن کارکنان را در ابتدای همکاری نخورید و زیاد هیجانزده نشوید. بدیهی است که در ابتدای کار، همه برای به دست آوردن امنیت فکری و ذهنی میخواهند تواناییهایشان را ثابت کنند.
حالا چه کنیم که با انتخابی آگاهانه در تبدیل نیرویی تازهوارد به نیرویی ماندگار و مؤثر درست عمل کنیم تا بتوانیم بنای یک کسبوکار ماندگار را پایهگذاری کنیم. سه عامل است که نیروی انسانی درست را میسازد و عامل جذب درست و یکپارچگی منابع سازمانی میشود:
عامل اول، روش انتخاب ما: یعنی انتخاب افراد درست به روش درست. ممکن است متقاضی، فرد بسیار باشخصیت و متخصصی باشد؛ ولی شخصیت کاری و روحیهی همکاری نداشته باشد. همیشه موقع انتخاب، این نکته را به یاد داشته باشید که هیچوقت با آدمهای اشتباه، به جای درستی نمیرسید.
عامل دوم، آموزش: یک فرد درست، هم باید درست آموزش ببیند و هم آموزشِ درست ببیند. بیشتر مواقع، نقش فنی کارکنان برای ما بیشتر از نقش رفتاری آنها اهمیت دارد. گویا بیشتر بهدنبال افراد متخصص هستیم تا افراد حرفهای.
فرد حرفهای، هم دانش انجام کاری را دارد، هم مهارت آن را. اگر فردی دانش و مهارت را با هم نداشته باشد و مسئولیت کاری را قبول کند، یعنی فردی غیرحرفهای است. البته من معتقدم هم غیرحرفهای است، هم غیراخلاقی و هیچ دلیلی برای مدارا با او وجود ندارد.
با آموزش میتوانید این افراد را حرفهای کنید. بخش عمدهی این آموزشها باید بهصورت درونسازمانی باشد و افراد سازمان، تجربههایشان را به هم منتقل کنند و (بهطور ناملموس) آموزش ببینند.
عامل سوم، مدیریت انگیزهی سازمان: انگیزه هیچوقت عامل بیرونی نبوده است. شما بهعنوان مدیر، بههیچوجه نمیتوانید به کارکنانتان انگیزه بدهید. میدانید چرا؟ چون معیارهای مدیران برای کارکنان انگیزهساز نیست. شما فقط میتوانید محیطی فراهم کنید تا افراد برای خودشان انگیزه ایجاد کنند. اساس رشد پایدار و مداوم در هر سازمانی، همین خودانگیختگی است.
برای ایجاد سه عاملِ انتخاب درست، آموزش درست و انگیزهی درست باید عوامل بازدارندهای را که جلوی تحقق و اجرای آنها را میگیرد، بشناسید. کسبوکار ماندگار، کاملاً به زنجیره نیروی انسانی سازمان وابسته است. وقتی انتخاب میکنید، آموزش میدهید و انگیزه ایجاد میکنید، کارکنان چهار گروه تبدیل میشوند:
گروه اول، چسبندهها: افرادی که تمایلی ندارید در سازمانتان بمانند؛ ولی هنوز با کمی خردهشیشه ماندهاند. آنها همیشه راهی برای فریب دادن شما پیدا میکنند و به محض اینکه احساس کنند شما منتظر فرصتی هستید که آنها را اخراج کنید، سریع شما را در باجگیری رفتاری و عاطفی قرار میدهند. بیشتر جلویتان خموراست میشوند و هدفشان حفظ این آبباریکه است و گاهی حتی وقتگذرانی؛ البته بیشتر خانمهای مجردی که تمایلی ندارند در خانه بمانند!
گروه دوم، وابستهها: وضعیت این افراد، کمی از چسبندهها بهتر است. بیشتر از اینکه به درد شما بخورند، به درد خودشان میخورند. وقتی دلیل بودنشان در سازمانتان را میپرسید، متوجه میشوید که برایشان فرقی نمیکند کجا باشند. فرد وابسته، نیاز به امنیت مالی دارد. پول میخواهد و مزایا؛ فقط همین. وابستگی در هیچجا خوب نیست؛ نه در خانواده، نه در ارتباطات و نه در سازمان. افرادی که وابسته میشوند، کمکم به شما دروغ میگویند؛ چون میخواهند بمانند. در خوشبینانهترین حالت، بعضی حقایق را نمیگویند که بیشتر به کمکاریهای خودشان مربوط است.
گروه سوم، دلبستهها: این افراد به این فکر نمیکنند که برای دو ساعت اضافهکاری چه چیزی به دست میآورند. اینها کسانی هستند که در روزهای سخت، کنار شما میمانند و بدون هیچ ترسی کنار شما میایستند. وقتی در سازمانتان به سطح دلبستگی رسیدید، بخش زیادی از دغدغههای مدیریت و رشد سازمانتان برطرف میشود.
گروه چهارم، پیوستهها: اینها افراد دلبستهای هستند که فقط در حال تکمیل همدیگر و خلأهای فردی و سازمانی هستند و بهواسطهی تجربههایی که در سازمان شما به دست آوردهاند، نیاز به هماهنگی با شما ندارند و خودشان در تشخیص مسائل و چالشها مستقل عمل میکنند و کسبوکار شما را ماندگار میسازند.
به سازمانتان نگاه کنید و ببینید کارکنان در کدامیک از این طبقهبندیها قرار میگیرند؟
پس از تکمیل فرم بالا، آرام در گوشهای از سازمانتان بنشینید و با توجه به عوامل زیر ببینید چگونه میتوانید کارکنانی دلبسته و پیوسته داشته باشید. البته به این نتیجهی مهم هم میرسید که چه کسانی را باید نگه دارید و افرادی را که برای پیشرفت و ماندگاری سازمان شما کاری نمیکنند، نگه ندارید.
شش نکتهی کلیدی برای ایجاد دلبستگی و پیوستگی در سازمان
یادتان باشد اگر در سازمان دلبستگی و پیوستگی ایجاد نشود، کوتاهی از شمای مدیر است که هر سه عاملِ انتخاب درست، آموزش درست و انگیزهی درست را با هم ایجاد نکردهاید. یا فرد درستی انتخاب نمیکنید و هرچه آموزش میدهید و انگیزه ایجاد میکنید، فایدهای ندارد یا فرد درستی انتخاب میکنید، آموزش هم میدهید؛ ولی انگیزه ایجاد نمیکنید که باز هم بیفایده است. بالاخره یکی از این سه عامل اصلی درست کار نمیکند.
برای ایجاد دلبستگی و پیوستگی و افزایش بهرهوری کارکنان، به نکات ششگانهی زیر توجه کنید:
1. تشخیص نیازها
اولین گام، تشخیص نیازهای افراد است. نیروی انسانی دو گروه هستند: افراد توانمند و افراد راغب. نیازهای این دو گروه با هم متفاوت است. افراد توانمند، نیازهای سختافزاری و نرمافزاری دارند؛ یعنی هر امکاناتی که برای تولید فکر و ایده و محصول نیاز دارند، باید فراهم باشد. افراد راغب، علاوهبر نیازهای سختافزاری و نرمافزاری، نیازهای دلافزاری و مغزافزاری هم دارند؛ یعنی به تأیید و الهامبخشی مدیر نیاز دارند. کسی که به کار کردن با شما رغبت دارد، علاوهبر نیازهای فیزیکی، نیازهای دیگری هم دارد. برای درک بهتر تفاوتهای این دو گروه، فیلم زیر را ببینید.
سه چیز باعث ایجاد این رغبت میشود:
اول، اعتماد: اعتماد یعنی قابل پیشبینی بودن. شما به افرادی که قابل پیشبینی هستند، میتوانید اعتماد کنید. دلیل بیاعتمادی به افراد دیگر هم، قابل پیشبینی نبودن آنهاست. در سازمانتان چقدر اعتماد ایجاد میکنید؟ بهای ایجاد این اعتماد را باید با زمان بپردازید. اگر درست انتخاب کرده باشید، عاملِ آموزش، همان زمانی است که باید صرف کنید تا اعتماد درونگروهی (هم شما به کارکنان و هم کارکنان به شما) ایجاد شود.
دوم، عدالت و انصاف: کارکنان انتظار دارند مدیران، عادلانه و منصفانه رفتار کنند. برای مثال، برای یکی از کارکنان، تشویق و پاداشی در نظر میگیرید. برای اینکه دیگران ناراحت نشوند یا بین افراد حسادت به وجود نیاید، مدتی بعد بیدلیل به فرد دیگری پاداش میدهید. بدیهی است وقتی کارکنان شایسته این تبعیض را میبینند، احساس میکنند در سازمان، عدالت و انصاف وجود ندارد.
اینکه برای بالا بردن رقابت غلط درونسازمانی، فردی را نیروی نمونهی ماه یا فصل انتخاب کنید و به او پاداش بدهید و هیچ چرخه و معیاری در نظر نگیرید، بیعدالتی و بیانصافی است
سوم، احترام: احترام به معنای سلام و احوالپرسی خوب نیست. بسیاری از افراد فکر میکنند مدیر خوب، مدیری است که درِ اتاقش به روی همه باز باشد. درحالیکه این درست نیست. مدیر خوب، مدیری است که حداقل سه ساعت درِ اتاقش بسته باشد و فقط به یک مسئله فکر کند.
درِ اتاق شما، فقط زمانی باید باز باشد که مسئلهای وجود دارد. در غیر این صورت، همه عادت میکنند مسائل را در اتاق شما حل کنند. بنابراین هیچ رشدی ایجاد نمیشود و اتاق شما، بهمرور به دادگاه حل تعارضات افراد سازمانتان تبدیل میشود.
2. استخدام درست
شما به نیروهای مولد نیاز دارید. نیروی مولد یعنی نیرویی که مدام در حال تولید و تکثیر ایده، انگیزه و رشد باشد. همانطورکه گفتم، گرانترین افراد سازمان شما، کسانی نیستند که بیشترین حقوق را میگیرند؛ افراد غیرمولد هستند.
من انواع و اقسام افراد ارزان را دیدهام و بارها و بارها با ایندست مشکلات در ادارهی کار برخورد کردهام. گاهی فرد کممهارت و ارزانی را استخدام میکنید و پس از شش ماه که سازمان را در اختیارش میگذارید، فاجعه به بار میآورد. آدمهای ارزان همیشه فکر میکنند در حق آنها اجحاف شده است. احساس ظلمی که برای آنها در سازمان شما تداعی میشود، بهخاطر شما نیست. بهخاطر گذشتهای است که داشتهاند یا محیطی که در آن تربیت شدهاند. این مسئله باعث میشود آنها احساس کمبود کنند. فردی که بینش و درک روابط اجتماعی کمی دارد، سازمان شما را هم درگیر ارتباطات غلط و غیراصولی درونسازمانی و برونسازمانی میکند. به نظر من، این افراد را از همان ابتدا و از نحوهی سؤال کردنشان میتوان تشخیص داد. اینها در همان جلسهی مصاحبه از حقوق و مزایا حرف میزنند و اغلب از جایی که قبلاً در آن کار میکردهاند، بدگویی میکنند.
در اینجا میخواهم یکی از تجربههای شخصیام را با شما به اشتراک بگذارم. البته در هیچ کتاب یا منبع علمی نیامده است. فقط حاصل تجربهی شخصی من از حدود 2000 مصاحبه در طول هجده سال کاری است. این افراد در مکالمههای اولیه، بهشدت از کلمات قلمبهسلمبه استفاده میکنند تا خودی نشان بدهند؛ یعنی چهرهای از خودشان نشان میدهند که نیستند. این افراد، نهتنها هیچ کمکی به رشد سازمان شما نمیکنند؛ بلکه شما را درگیر مسائل حقوقی و شکایتهای جعلی هم میکنند.
در ادامه به چند نکته برای استخدام درست اشاره میکنم. استخدام اصول زیادی دارد؛ اما نکاتی که در اینجا مطرح میکنم، تاکنون کمک زیادی به من کرده است.
-
به گذشتهی فرد توجه نکنید.
-
علت ترک محل کار قبلی را بپرسید.
این افراد همیشه علت ترک کار قبلی خود را دلایلی مثل ورشکستگی و قدرناشناسی مدیران ذکر میکنند. کسی که موقع ورشکستگی یا بروز مشکل، سازمان را ترک میکند، نمیتواند نیروی دلبستهای برای سازمان باشد. این فرد همان نیروی چسبنده یا وابستهای است که پیشتر به آن اشاره شد. هر کسبوکاری، هم روزهای خوب دارد، هم روزهای بد که هیچکدام قابل پیشبینی نیست. باید ببینید در روزهای سخت چه کسانی کنار شما میمانند و از شما محافظت میکنند.
-
به مسئولیتپذیری و انعطافپذیری افراد توجه کنید.
میزان مسئولیتپذیری و انعطافپذیری افراد را بسنجید. برای این کار، در جلسهی مصاحبه دائم آنها را به چالش بکشید. بپرسید در صورت ایجاد بحران اقتصادی در سازمان، آیا حاضرند سه ماه حقوق خود را دیرتر دریافت کنند؟ آیا پساندازی دارند؟ افرادی که قدرت پسانداز داشته باشند، افراد مسئولیتپذیرتری هستند.
-
به دلیل کمبود زمان، کسی را استخدام نکنید.
هرگز به دلیل کمبود زمان، نیرویی را استخدام نکنید. اگر آن موقعیت شغلی خالی بماند، بهتر از این است که استخدام اشتباهی انجام دهید. همهی ما بارها و بارها این تجربه را داشتهایم. یکی از مسائلی که باعث میشود درست استخدام نکنید، این است که ضربالاجلی(deadline) برای استخدام ندارید. وقت میگذارید، فراخوان میدهید، به جاها و افراد مختلف میسپارید، اما زمان مشخصی تعیین نمیکنید و مدتها در حال مصاحبه هستید. آنقدر این روند را ادامه میدهید که دو ماه سال را از دست میدهید و از مصاحبههای زیاد و طولانی خسته میشوید. این کار باعث ایجاد پدیدهی خستگی تصمیمگیری در مدیریت میشود. بهقدری شما را در تصمیمگیری خسته میکند که بعد از این مراجعههای مکرر، اولین نفری را که با او مصاحبه میکنید، انتخاب میکنید. این تصمیمات نتایج خوبی به دنبال ندارد.
-
شاید نیازی به خون تازه نباشد.
خیلیوقتها استخدام میکنید، چون سازمان خسته است؛ ولی ممکن است اصلاً نیازی به نیروی تازه نداشته باشید که باعث تورم نیرو در سازمان میشود. این مسئله در بخش فروش بیشتر وجود دارد. فکر میکنید هرچه نیروی فروش بیشتری داشته باشید، فروش شما هم بیشتر میشود که تصور درستی نیست. گاهی با کمی برنامهریزی یا تغییر در چیدمان نیروها و بازنگری استراتژیها، به نتایج مطلوبتری میرسید.
-
به فرهنگ سازمانی (DNA) توجه کنید.
به فرهنگ سازمانی خود توجه کنید. میدانید فرهنگ سازمانی چگونه شناخته میشود؟ در رشد فرهنگ سازمانی، سه شاخص وجود دارد که باید بررسی کنید و ببینید آیا کارکنان فعلی یا نیروهایی که میخواهید استخدام کنید، این سه شاخص را بهخوبی میشناسند و رفتار و برنامههایشان با این سه شاخص مطابقت دارد یا نه. این سه شاخص عبارتند از: محیط کار، نحوهی ارتباط و سبک مدیریت.
این سه شاخص باعث ایجاد فرهنگ سازمانی میشود. معیار تشخیص اینکه آیا در سازمان شما، فرهنگ سازمانی وجود دارد یا نه، سه پرسش زیر است:
- ما که هستیم؟
- به چه کاری مشغولیم؟
- کارمان را چگونه انجام میدهیم؟
خیلیوقتها کارکنان تازهوارد میدانند شما که هستید و چه کاری انجام میدهید؛ ولی چگونگی انجام کار را که زیرمجموعهای از نحوهی ارتباط سازمانی است، نمیدانند. همهی این عوامل باعث میشود فرهنگ سازمانی نیروهای جدید با فرهنگ سازمانی شما ناهمخوان باشد.
3. آموزش درست
مدیری که برای رشد خودش سرمایهگذاری نمیکند، نمیتواند باعث رشد سازمانش شود. پس هم به خودش و هم به سازمانش خیانت میکند. این را همه میدانیم. این را هم میدانیم که تمام سازمانها سعی میکنند برنامهها، کلاسها و دورههای آموزشی، مهارتی و تخصصی باکیفیتی برگزار کنند؛ ولی فراموش میکنند که سود آموزش در کجا محاسبه میشود. شما بهعنوان مدیر میدانید آموزش یکی از عوامل سود و رشد سازمان است؛ اما آنچه نمیدانید، این است که بیشتر کارکنان، صرفاً برای پر کردن ساعت آموزشی در این کلاسها و دورهها شرکت میکنند.
کارکنان چه سودی از آموزش میبرند؟ آیا این آموزشها عامل یادگیری و بهکارگیری آموختهها میشود؟ وقتی کلاس رانندگی میروید، آیا راننده میشوید؟ بعد از جلسهی اول آموزش آواز یا موسیقی میتوانید آواز بخوانید یا سازی بنوازید؟
آموزشی که به یادگیری منجر میشود، باعث انباشت اطلاعات است، نه عامل رشد. بهترین و کاربردیترین آموزشها، آموزشهایی است که افراد به یکدیگر میدهند.
4. انگیزهی درست
ماندگاری افراد در هر سازمانی به انگیزهی درست آنها بستگی دارد. کسی که انگیزهی درستی دارد، در سازمان میماند و میداند که با ماندن در سازمان، انگیزههایش حفظ میشود. اگر تمام آنچه پیشتر گفتم، سر جایش باشد، ولی انگیزهی درستی وجود نداشته باشد، باعث ترک نیروی شما میشود و تمام هزینههایی که برای او صرف کردهاید، از بین میرود. متأسفانه شاید با تمام اطلاعات ناب و دستهاول از بازار و مشتریان و تأمینکنندگان شما به سازمان رقیب بپیوندد. برای ایجاد انگیزه، هم تشویق مالی لازم است، هم تشویق رفتاری که شیوهی انجام آن، اهمیت زیادی دارد. تشویق هم مثل کار خیر است. ممکن است کار خیر کوچکی که در خفا انجام میدهید، خیلی ارزشمندتر از کار خیر بزرگی باشد که با ریاکاری همراه است و باعث رنجش فرد میشود. برای ایجاد و حفظ انگیزهی افراد، این نکات را به یاد داشته باشید:
ترفیع ستارهها: برای کسانی که ستارهی سازمان شما هستند، رشد خوبی دارند و بهمرور جزء ارکان کلیدی سازمان شما میشوند، ارتقاء شغلی ایجاد کنید.
چالش در کار: چالش در کار، عامل پیشرفت بسیاری از افراد است. برخی افراد عاشق چالش هستند و دوست دارند مشکلات را حل کنند. این چالشها برای آنها انگیزه ایجاد میکند.
دورهمی تفریحی: حتماً برنامههای تفریحی گروهی را در برنامهی خود قرار دهید. در ساعت کاری با کارکنانتان به تفریح دستهجمعی بروید. جلسات ماهانهای را که قرار است در آن نقاط قوت کارکنان و سازمان را بررسی کنید، در کافیشاپ یا محلی بیرون از سازمان برگزار کنید.
دیده شدن: در سازمان شما چه ابزاری برای دیده شدن کارکنان وجود دارد؟
ایجاد حس مفید بودن: احساس موفقیت، حس خوبی برای افراد ایجاد میکند که کاملاً فردی و شخصی است؛ اما احساس مفید بودن، حسی مربوط و وابسته به اجتماع است. تا زمانی که خودتان احساس مفید بودن نداشته باشید، جامعه به شما احساس مفید بودن و اجازهی پیشرفت نمیدهد. تا میتوانید به کارکنانتان احساس مفید بودن بدهید. چگونه باید این حس را القا کنید؟ به آنها نشان دهید که نتیجهی تلاشها و عملکردشان، چه تأثیری در زندگی مردم دارد. از دستاوردهای سازمان با آنها صحبت کنید تا بتوانید حس مهم و مفید بودن را به آنها القا کنید. برای مثال، بگویید این ماشین یا کالایی که تولید میکنید، چقدر میتواند مؤثر یا جذاب باشد و چه کارکردهایی برای مصرفکنندگان دارد؟ از دستاوردهای آنها در بیرون از فضای کاری تعریف کنید.
مهمتر از همه، باز هم از خودشان بپرسید که چه کاری انجام دهید تا انگیزهی بهتر و بیشتری پیدا کنند.
5. تعهد یا علاقه؟
تعهد و علاقه، تفاوت زیادی با هم دارند. اگر افراد به کاری علاقه داشته باشند، ولی شرایط سخت باشد، ممکن است آن کار را انجام ندهند؛ اما اگر متعهد به انجام کاری باشند، حتماً آن کار را انجام میدهند. ببینید افرادی که در سازمان شما کار میکنند، متعهدند یا علاقهمند؟ تعهد مقدم بر استعداد و علاقه است. در هر سازمانی سه سطح تعهد وجود دارد:
اول، تعهد عاطفی
یعنی افراد سازمان را دوست دارند. در سازمانی که کارکنان مدیر را دوست دارند و مثلاً در یک همایش، مدیرشان را با تمام وجود تشویق میکنند، تعهد عاطفی هم وجود دارد. دلبستگی، نمودی از این تعهد است. در تعهد عاطفی، دلبستگی احساسی به ارزشهای سازمانی وجود دارد. این نوع تعهد با وجود احساسی بودن، اهمیت بسیار زیادی دارد.
دوم، تعهد سازمانی مستمر
در واقع میزان تمایل افراد به همکاری مستمر با سازمان را نشان میدهد. قبلاً اشاره کردم که برخی از نیروهایی که جذب سازمان شما میشوند، تنها هدفشان رسیدن به موقعیتی مطمئن، کسب تجربه و پس از آن، ترک سازمان است. این افراد، تعهد سازمانی مستمر ندارند.
سوم، تعهد سازمانی پیوسته
تعهد پیوستهها از این نوع است. این همان جایی است که کارکنان خود را ملزم میدانند در شرایط سخت، کنار شما و سازمانتان باقی بمانند. این افراد در زمان بحران، شما را تنها نمیگذارند و یارِ روزهای سخت شما هستند. افرادی که تعهد سازمانی پیوسته دارند، مسئولیتپذیرترند.
6. امنیت شغلی
خیلی از افراد، امنیت شغلی را با ثبات مالی اشتباه میگیرند. متأسفانه مدیران از این دسته افراد هستند و تصور میکنند فقط کافی است یکی از نیروها را از نظر مالی تأمین کنند. درصورتیکه اینطور نیست. عواملی هست که امنیت شغلی را در ذهن کارکنان به خطر میاندازد. این عوامل عبارتند از:
-
عملکرد مدیران در شرایط بحرانی
نکتهی اول اینکه، عملکرد افراد در شرایط بحرانی است که نشان میدهد سازمان شما امنیت شغلی دارد یا نه. بسیاری از سازمانها در شرایط سخت اقتصادی، نیروهایشان را تعدیل میکنند. همانهایی را که عامل تورم سازمانی هستند و وجود برخی از آنها هیچ ضرورتی ندارد. مدیر یک سازمان مثل پدر، تکیهگاه فکری و قلب خانواده است و عملکرد (مجموعهی فکر و عمل) او در حاشیهها و بحرانها تعیینکننده است.
-
تصمیمگیریهای لحظهای
اگر افراد سازمان، با هر تصمیم مدیر بخواهند پروژه و مسیر کار خود را تغییر بدهند، پس از مدتی هم اعتمادشان به مدیر را از دست میدهند، هم ترس از دادن ثبات سازمانی دارند.
هیچوقت روحیهی سازمان خود را به مخاطره نیندازید. یکی دیگر از این نوع تصمیمات، اخراج و استخدام لحظهای و هیجانی مدیران، بهویژه مدیران میانی است. تغییرات مداوم و سلیقهای در کار که اغلب ناشی از نگاه به فضای رقابتی و کارکرد رقباست، از دیگر عوامل تصمیمگیریهای لحظهای است.
-
متعهد نبودن مدیران به قولوقرارها
قولها و وعدههای مدیر، فقط مالی نیست. شاید قول داده باشید برای کارکنانتان دستگاه بهتری تهیه کنید، تهویهی سازمان را بهینه کنید، گفته باشید بدون نگرانی بابت شغلشان میتوانند ادامه تحصیل بدهند یا در دورهی آموزشی خاصی که به شما پشنهاد دادهاند، آنها ثبتنام میکنید و دهها مزیت و ترفیع غیرمالی دیگر. یادتان باشد اگر شما وعدههایی را که دادهاید فراموش کنید، آنها هرگز فراموش نمیکنند.
-
پرداخت نکردن بهموقع حقوق
در طول سال و فقط در شرایط سخت، اشکالی ندارد اگر یک یا حداکثر دو بار حقوق کارکنان را با تعویق پرداخت کنید؛ ولی اگر این کار در سازمان شما به روندی عادی تبدیل شود، شمارش معکوسِ ویروس ذهنی ناامنی شغلی در ذهن کارکنان شروع میشود و بدوناینکه متوجه باشید، ناخودآگاه باعث کمکاری مزمن در سازمان میشود. مطمئن باشید آنها به دنبال آگهیهای استخدام هستند تا در اولین فرصت، سازمان شما را ترک کنند
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
مدیریت ناامیدی در رهبران واقعی
بیزینس کوچینگ چیست
کتاب های بیزینس کوچینگ
مزایای بیزینسکوچینگ چیست؟
تکنیکهای هک رشد
مبانی هک رشد
9 دیدگاه
به گفتگوی ما بپیوندید و دیدگاه خود را با ما در میان بگذارید.
چه مقاله پر و پیمونی….واسه من چقدر تاثیر گزار و ناراحت کننده بود،بیشتر نیروهای من چسبنده هستن…حالا تو این وضعیت بازار کار باید اخراجشون کنم و نیروی جدید با مهارت عالی بیارم که خب پیدا کردنش راحتم نیست😏
اصلاً در ابتدا به فکر اخراج نیروهایتان نباشید هیچ چیز در این دنیا شانسی و اتفاقی نیست قبل از اینکار حتماً ریشه یابی کنید و ببینید مشکل کار کجاست که نیروهایتان چسبنده هستند شاید در ابتدا نیار باشد تغییراتی در خودتان ایجاد کنید و بعد از ایجاد تغییر در خودتان تعدادی از کارکنانتان را از حالت چسبنده بودن خارج کنید بهرحال ابتدا ریشه یابی کنید.
خیلی عالی بود خیلی قابل فهم نوشته شده و کاربردی ممنونم ازتون
خیلی خوب بود.
و دلیل اینکه اغلب افراد در شغل من چسبنده و وابسته هستند خیلی اعصاب خورد کنه.
مقاله باحالی بود.
سلام و درود
مقالات وب سایت شما بسیار کاربردی و جامع می باشد. پر انرژی ادامه دهید.
موفق باشید.
سلام و درود از مقالات فوق عالی .مفید وکاربردی و جامع.
هر چه تعهد سازمانی بیشتر باشند به عملکرد بهتر کسب وکار، افزایش سود آوری ، بهبود بهره وری .وداشتن کارمند راضی ومتعهد یک سرمایه برای هر سازمانی ست. ارزش گذاری برای افرادی که از خود گذشتگی وتعهد نسبت به سازمان نشان می دهند مهم است.
به این سه ناسطح معتقد م
سطح تعهد عاطفی. تعهد سازمانی مستمر. وتعهد سازمانی پیوسته. که سومی مسوولیت پذیر ترند.
علاقه مند به روابط عمومی از الویت هاست.
جناب استاد طاهری .از مقاله بسیار ارزشمند شما تشکر و قدردانی میکنم و از خداوند متعال برای شما صحت سلامتی وعمر با عزت در کنار خانواده محترم آرزو مندم . در این بره زمانی و رکود اقتصادی و یاس و نو امیدی که جامعه مارو فرا گرفته و جوانان این مرز بوم در تلاش برای آینده بهتر برای خودشان هستند .شما شمعی در تاریکی دنیای این جوانان هستید .دستمریزاد .
با عرض سلام و احترام
بسیار مقاله جامع و آموزنده ای بود.ممنونم از شما
با عرض سلام و احترام
بسیار مقاله جامع و آموزنده ای بود.ممنونم از شما