راهکارهای اخراج کارکنان
اخراج کارکنان، موقعیت خطرناکی است که هر لحظه ممکن است برای هر کسبوکاری پیش بیاید. گاهی مدیر در یک لحظه به جایی میرسد که میبیند تمام سرمایهگذاری، زمان و فرصتی که در اختیار یک فرد قرار داده، دیگر نتیجهای ندارد.
اخراج خوب، بهمراتب از استخدام خوب کارگشاتر است.
ممکن است فردی که انتخاب شده، انسان خوبی باشد و واقعاً بخواهد رشد و تلاش کند؛ اما مدیر در یک لحظه میبیند تمام سرمایهای که برای این فرد صرف شده، بینتیجه بوده است. یک راهحل این است که تنش ایجاد کنیم و خودمان را درگیر مسائل پیچیدهی حقوقی و قانونی کنیم. این تنش، هم ما و دیگران را درگیر میکند و هم تمرکز سازمان را از بین میبرد. راهحل دیگر این است که این موقعیت را مدیریت کنیم و بهخاطر داشته باشیم که اخراج خوب، بهمراتب از استخدام خوب راهگشاتر است.
اصلاً چرا باید به این نتیجه برسیم و چرا باید اخراج کنیم؟
چرا از ابتدا نباید درست انتخاب کنیم که کار به اینجا بکشد؟ این سؤال، در کل غلط است و این تفکر، روند ذهنی غلطی به ما میدهد و سؤال غلط، همیشه جواب غلط دارد. طبیعی است که شرایط سازمانها و افراد بهمرور زمان تغییر میکند. این شرایط ممکن است از نظر جایگاه یا توسعهی سازمان باشد. گاهی سازمانی توسعه پیدا میکند و افرادی که تا آن لحظه در آن فعالیت داشتهاند و آن را به توسعه رساندهاند، دیگر نمیتوانند همسطح آن توسعه باشند. مثل تیمی که به جامجهانی میرود. بازیکنان آن تیم باید در حد آن کارزار و رقابت باشند و همانطورکه این رقابتها سنگین است، تمرینهای سنگینتری هم باید داشته باشند. این باعث میشود خیلی از افراد از برنامههای توسعهی سازمان عقب بمانند.
برای مثال، میگویند این فرد، انسان خوب، دلسوز و معتمدی است؛ ولی کارکرد بالایی ندارد؛ ولی او را نگه میداریم و اخراجش نمیکنیم. طبیعی است که در این حالت، سازمان رشد نمیکند. گاهی هم برعکس میگویند این فرد، متخصص است؛ ولی شخصیت یا اخلاق خوبی ندارد. مشکل اصلی این مدیران، بیشتر مشکل اخلاقی یا خلقی و شخصیتی کارکنان است که هر سه با هم فرق دارد.
به هر نتیجهای که رسیدیم، نباید زمان را تلف کنیم!
در روند استخدام باید زمان بگذاریم و تا میتوانیم به افراد فرصت بدهیم؛ ولی در اخراج، حداکثر ۴۸ تا ۷۲ ساعت بعد از نتیجهگیری و تصمیمگیری برای اخراج فرد باید آن را اعلام کنیم. اخراج ممکن است فوری یا غیرفوری باشد. برای مثال، باید به شخص بگوییم وقتی قرارداد امسال شما تمام شد، قراردادتان را تمدید نمیکنیم. مهم این است که وقتی به این نتیجه رسیدیم، نگه داشتن فرد در سازمان را فرسایشی نکنیم؛ چون دیگر آن فرد، کارایی لازم را نخواهد داشت و خود فرد هم میداند که قطعاً باید برود و این یکیدو ماه، عملاً هیچ کارکردی برای ما ندارد؛ ولی هزینه دارد. پس چهبهتر که فقط تا همینجا هزینه بپردازیم.
ضربالمثلی قدیمی میگوید: «جلوی ضرر را از هرجا بگیرید، منفعت است.» به نظر من این ضربالمثل ساده، کاربرد عجیبی در تجارت دارد و مدیران باید توجه زیادی به آن داشته باشند.
اولین گام در اخراج این است که با اطلاعات دقیق و کامل به این تصمیم رسیده باشیم. این تصمیم باید براساس اطلاعات کاملی باشد که خودمان به دست آوردهایم؛ نه براساس صحبت دیگران و اطلاعاتی که دیگران به ما انتقال دادهاند. همیشه چند نکته در اطلاعات کامل وجود دارد:
اول؛ از این اطلاعات متوجه میشویم که آن فرد، چه سطحی از کار و پروژههای سازمان ما را در اختیار دارد و اگر حضور نداشته باشد، چه بخشی از پروژهها متوقف میشود. بعد از رفتن آن فرد از سازمان باید به فکر ادامهی پروژهها باشیم. قرار نیست از صفر تا صد پروژه را دوباره هزینه کنیم. مستندسازی فعالیتهای فردی را که تصمیم به اخراجش گرفتهایم، باید در اختیار داشته باشیم. مستندسازی، تعهدی تیمی است و حتماً باید در قرارداد ذکر شود که کارکنان پیش از ترک سازمان موظفند گزارش فعالیتهای خود را بهصورت مکتوب و مستند در اختیار سازمان قرار دهند و زمانی را به آموزش نیروی جایگزین اختصاص دهند. اگر فردی در روند همکاری و پیش از قطع آن، به مستندسازی و این بند قرارداد تعهدی نداشته باشد، طبیعی است که مشکلات زیادی برای سازمان ایجاد خواهد کرد.
و دوم؛ هر سازمانی، ریتم حرکتی خاصی دارد. مدیر سازمان، نقش رهبر ارکستر را دارد. اگر متوجه شود کسی خارج از نت مینوازد یا نت درست را با ریتم کندتر میزند، چه باید بکند؟ طبیعی است نمیتوانیم اجازه دهیم صدا و آوایی که از سازمان ما در بازار شنیده میشود، موسیقی نابهنجاری باشد.
ملکهی نمایش سازمان باید زودتر اخراج شود!
در هر سازمان، افرادی هستند که من آنها را ملکهی نمایش مینامم. در نمایشهای قدیمی، ملکهای بود که تمام روابط را به هم میزد و کناری مینشست و منتظر اتفاقات بعدی میشد. در سازمانها زیاد از این ملکهها وجود دارد. کسانی که کارشان بههمریختن افراد، روابط، سیستمها و فرآیندهاست.
بعد گوشهای مینشینند و به اتفاقات نگاه میکنند. یکدفعه بهعنوان ناجی سازمان وارد عمل میشوند و آنچه را که خودشان خراب کردهاند، درست میکنند. این افراد، ریتم سازمان را به هم میزنند و حال بقیه را بد میکنند. آنها بهخاطر همان تلهی مهرطلبی یا تأییدطلبی که درگیر آن هستند، فرصتی به وجود میآورند که خودشان بهتر دیده شوند. این مسئله، سازمان را به هم میریزد.
عدهی دیگری هم هستند که آنها را قربانی مینامم. کسانی که میخواهند تمام اتفاقات را به عوامل دیگر ربط بدهند؛ مثل هماهنگ نبودن مشتری، همکاری نکردن واحدهای دیگر سازمان و مانند آن. به نظر من، قربانیها و ملکههای نمایش، بیش از همه ریتم سازمان را به هم میزنند و نمیگذارند ما به نتیجه برسیم. وقتی مسئولیتی را به کسی واگذار میکنیم، دو حالت بیشتر وجود ندارد. یا آن فرد نسبت به نتایج و خروجی کارش مسئول است یا مسئول نیست. عواملی که شخص مطرح میکند و آنها را دلیل ناکامی میداند، در واقع بهانه است.
اما چگونه اخراج کنیم؟
وقتی به مرحلهی اخراج رسیدیم، به نظر من بهترین اقدام، برگزاری جلسه با آن فرد است. باید سعی کنیم فضای این جلسات را بیشتر به سمت آرامش هدایت کنیم تا تنش. ما هر هزینهای که باید میکردیم، کردهایم. دیگر نباید به سوخت شدن و از بین رفتن هزینهها فکر کنیم. خودمان مسئول این انتخاب و شرایط بودهایم. زودتر از اینها باید به فکر کنار گذاشتن این شخص میافتادیم و چون فکر میکردیم فرصتسوزی میشود، بارها و بارها از این کار امتناع کردهایم. فکر کردن به این هزینهها، دردآور و زجرآور است.
خیلی وقتها به نتیجه میرسیم که فلان شخص به درد سازمان ما نمیخورد؛ ولی زمان میخریم، اخراج او را به تعویق میاندازیم و با خود میگوییم فرصت دیگری به او بدهیم. آخر به همان نتیجهای میرسیم که روز اول رسیده بودیم؛ یعنی اخراج آن فرد. تنها چیزی که در این جلسات نیاز داریم، آرامش است که فکر کردن به گذشته و سرمایهگذاریهای ما برای آن فرد، این آرامش را به هم میزند و تنش ایجاد میکند. به یاد داشته باشیم فردی که در این جلسه در کنار ما نشسته و برای اخراج او داریم مذاکره میکنیم، شغل و فرصت و موقعیتی را از دست داده و تلاش میکند ذهنیتهای دیگری ایجاد کند. چنین فضایی کاملاً آمادهی تنش است و اگر مدیریت نشود، به هر دو طرف آسیب میرساند و تمرکز سازمان را بر هم میزند. بنابراین باید بگوییم برایش احترام قائل هستیم، بخشی از شخصیت او برای ما ارزشمند است و بخشی از خاطرات خوب ما در سازمان با او سپری شده و مسئله فقط کارکرد و عملکرد اوست. به او اطمینان دهید که مسئلهی شخصی در میان نیست. این اقدام روابط را بهبود میبخشد و از اتفاقات بد آینده جلوگیری میکند.
این اشتباه را نکنید که …
اشتباه برخی از مدیران این است که از طریق افراد واسطه به فرد اطلاع میدهند که دیگر نمیتواند در این سازمان کار کند. این روش اشتباهی است. شاید بگوییم وجههی مدیر مانع اعلام بدونواسطه میشود. به نظر من، در سازمانها و کسبوکارهای کوچک بهتر است خود مدیر بدونواسطه، خبر اخراج را به فرد بدهد و این خبر را بدون حاشیه و در قالب یک جلسهی دونفره اعلام کند.
با اعلام عمومی این خبر در سازمان، دیگران احساس عدم امنیت شغلی میکنند که اصلاً خوب نیست. البته به نظر من، بعد از اخراج فرد باید دلایل خود را به کارکنان دیگر اعلام کنیم تا دلایل اصلی اخراج را بدانند. این مسئله میتواند درس خوبی برای کل سازمان باشد تا بقیهی کارکنان، عملکردشان را بهبود ببخشند و فقط مختص کارکنان نیست. مدیر باید یاد بگیرد چگونه استخدام کند، چگونه انگیزههای تیمی را حفظ کند و چگونه سطح عملکرد و مهارت کارکنان را بالا ببرد. کارکنان هم همین درس را به روش دیگری میگیرند.
وقتی یک نفر اخراج میشود؛
پس از اخراج یک کارمند شاید این دغدغه برای سایر افراد سازمان به وجود بیاید که احتمالاً نفر بعدی خواهند بود. در سازمانهایی که هدف و برنامهای وجود ندارد، این تفکر زیاد شکل میگیرد؛ ولی باید به سازمان این هشدار را بدهیم و دلایل خود را اعلام کنیم. برای مثال، وقتی در بازی فوتبال، بازیکنی خوب بازی نمیکند و مربی تصمیم میگیرد در بازی بعدی، این بازیکن برروی نیمکت بنشیند، تمام اعضای تیم دلیلش را میدانند. بااینحال، تیم به کارش ادامه میدهد؛ چون تیم هدف دارد و آن، بُردن است.
اخراج افراد باسابقه
هرچه سابقهی فرد در سازمان بیشتر باشد، حساسیت نسبت به اخراج آن بیشتر است. نکتهی کلیدی این است که نباید اخراج را شخصیسازی کنیم. باید سعی کنیم شخصیت و شأن و جایگاه آن فرد حفظ شود. هنگام قطع همکاری با افراد باسابقه باید به آنها بگوییم که زحمت زیادی برای سازمان کشیدهاند؛ اما سازمان نیازمند نیروهای جوانتر و تازهنفستر است. بگوییم میتوانند بهعنوان مشاور در کنار ما باشند تا از تجربههایشان استفاده کنیم و واقعاً سعی کنیم این کار را انجام بدهیم؛ چون دلیل اخراج آنها، فقط افت عملکرد بوده است. شاید واقعاً تمام تلاششان را انجام دادهاند. نکتهی مهم اینکه باید به این افراد بفهمانیم که سابقه و تجربهی آنها برای ما مهم و مؤثر است و حتی در نبود آنها به این تجربهها نیاز داریم. افرادی که سابقهی زیادی دارند، عزتنفسی پیدا کردهاند که نباید آن را از بین ببریم و نتیجهی معکوسی برای سازمان ایجاد کنیم.
و نتیجه اینکه؛
- اخراج خوب بهمراتب از استخدام خوب میتواند برای رشد تیمی ما کارآمدتر و کارسازتر باشد.
- اگر افرادی در سازمان ما هستند که نمیتوانند خودشان را با ریتم سازمانی، برنامهها، اهداف، توسعههای سازمانی و تغییر فازی که برای رسیدن به مرحلهی بالاتر داریم وفق بدهند، بدوناینکه عزتنفس آنها آسیب ببیند یا انگیزه و روحیهی تیمی سازمان خدشهدار شود، هرچه سریعتر باید جلسهای تشکیل بدهیم و آن همکاری را قطع کنیم.
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
مدیریت ناامیدی در رهبران واقعی
بیزینس کوچینگ چیست
کتاب های بیزینس کوچینگ
مزایای بیزینسکوچینگ چیست؟
تکنیکهای هک رشد
مبانی هک رشد
2 دیدگاه
به گفتگوی ما بپیوندید و دیدگاه خود را با ما در میان بگذارید.
با احترام
در کل مطلب درست است اما با آن بخش که فرد عدم همکاری بخشهای مختلف را بهانه ای برای عدم فعالیت خود بیان می کند ،بنظرم اشکال دارد. در بسیاری از موارد سازمان ها گرفتار یک مافیای خاص هستند که نیروهای تازه وارد و با انگیزه با چشم اندازی که برای آن استخدام شده اند فعالیت خود را آغاز می کنند اما چون سیستم موجود اگر بخواهد آنگونه که نیروی جوان و متخصص قصد فعالیت دارد حرکت کند قطعاً اهمال کاری ها و … بسیاری از پرسنل مشهود می شود ،همکاری مناسبی با فرد تازه وارد نمی کند !!! حال باتوجه به نوشتار شما آیا نیرویی که قصد فعالیت دارد باید اخراج شود ؟ در بسیاری از مجموعه ها این موضوع را دیده ام که این موضوع باعث شده هیچ نیروی تازه نفسی نتواند آنگونه که شایسته است فعالیت کند و به همین دلیل بسیاری از سازمان ها و شرکت ها پیشرفتی ندارند .
مطلب دقیقی است. در عمل تقابل عقل و احساس.
تصمیم گیری اخراج ساده نیست ولی ضروریست. به عقیده من راه حل بررسی احساس برای اتخاذ تصمیم کاربردی اخراج یا حفظ نیرو، سنجش براساس واقعیاتی است که خود مدیر انجام می دهد. به کرات شاهد بوده ام در ۱٪ پایانی تصمیم گیری دریافت یک کامنت احساسی از سوی دیگران تصمیم اخراج را به تعویق انداخته است.
معتقدم ۶ کلاه تفکر در تصمیم گیری اخراج بسیار موثر خواهد بود به شرطی خود شخص تصمیم گیرنده ثبات تصمیم گیری داشته باشد.