تیمسازی در سازمان
همیشه یکی از آرزوهای مدیر، تشکیل تیم خوب است. آیا افرادی که مدیران انتخاب میکنند و در کنار هم قرار میگیرند، میتوانند تیم باشند؟ آیا میتوانند در کنار هم بهخوبی کار کنند؟ معمولاً ساختن تیم، کار آسانی نیست؛ چون خیلی از افراد نمیدانند که تیم بودن با گروه بودن فرق دارد.
اولین وجهاشتراک افراد یک تیم، منافع مشترک است که به فعالیتهای مشترک تبدیل میشود. فعالیتهای مشترک، لزوماً فعالیتهای همشکل نیست؛ بلکه فعالیتهایی کنار هم، وابسته به هم و در ارتباط با هم است.
ساختن تیم، اصلاً کار آسانی نیست. شاید فکر کنیم اگر افرادی را در کنار هم جمع کنیم، با ایجاد تعامل میتوانند کارها را پیش ببرند؛ اما این خاصیت گروه است. تیم بودن با گروه بودن فرق دارد. در گروه، افراد منافع مشترک دارند؛ اما صرفاً برای خودشان. در تیم، منافع مشترک سازمان مطرح است. اعضا میدانند اگر قرار است این کشتی به مقصد برسد، اول باید منافع کشتی تأمین باشد و محملی که قرار است آنها را به آرزوها و اهداف و دستاوردهایشان برساند. به همین دلیل است که در گروهها، شرح وظیفه وجود دارد و وظایف افراد کاملاً مشخص است.
چارچوبهای عملیاتی و حوزههای عملیاتی افراد هم مشخص است؛ اما در تیم، شرح مسئولیت مقدم بر شرح وظیفه است. یعنی برای افراد یک تیم، اهمیتی ندارد که در چه واحدی کار میکنند یا در چه جایگاهی هستند. مسئولیت همهی آنها، دستیابی به هدفها و رساندن سازمان به جایگاه واقعی آن است.
تطبیقپذیری اولین ویژگی تیمسازی است
مهمترین عاملی که یک تیم را از یک گروه متمایز میکند، تطبیقپذیری افراد با هم است. به این معنا که آنها با عملکردها یا مسئولیتهای متفاوت، چطور میتوانند در کنار هم در شرح مسئولیتها و وظایفشان، تطبیقپذیری یا انطباق داشته باشند؛ اینکه بدانند مسئولیت آنها چه تأثیری در خروجی و نتیجهی کار دیگران دارد و باید اولویتهای کارشان را نسبت به اولویت کار بقیه بدانند. دقیقاً مثل تیم فوتبالی که یک نفر مسئول دفاع، دیگری در خط حمله است و هر کس در جایگاه مشخصی قرار دارد. در عین حال، همه میدانند چگونه به هم پاس بدهند و تعامل داشته باشند؛ ولی اگر کسی که در خط حمله است، فقط به حمله فکر کند و به فکر دفاع نباشد، تیم را به گروه تبدیل میکند. چون فقط به حمله کردن و گل زدن فکر میکند. درصورتیکه در بسیاری از مسابقات فوتبال و از نظر بسیاری از مربیان، حمله و دفاع هیچ تفاوتی در حفظ موقعیت زمین و توپ ندارد و مسئلهی مهم، نتیجهای است که از تعامل تیمی به دست میآید. پس تطبیقپذیری، نکتهی اول است.
و کمکرسانی به یکدیگر دومین ویژگی؛
نکتهی بسیار کلیدی دیگری که تجربهی شخصی من هم هست، کمکرسانی در تیم است.
در تیم برخلاف گروه، افراد سعی میکنند مشکلات همدیگر را حل کنند. یعنی اگر بخشی یا فردی دچار مخاطره شود یا بهدلیل کمبود تجربه یا سابقه نتواند کاری را انجام بدهد یا استرس انجام کار یا نوآوری داشته باشد، بقیهی افراد از او مراقبت میکنند و تجربههای خود را با او به اشتراک میگذارند.
نمیگویند چون حیطهی کاری او متفاوت است، به من مربوط نمیشود و مسئولیت رشد هر کس با خود اوست. این مثال خوبی برای تفاوت بین گروه و تیم در شرح مسئولیت و شرح وظیفه است.
در گروه، افراد میگویند وظیفهی من نیست و من وظایف کاری خودم را انجام میدهم؛ ولی در تیم، افراد میگویند برخلاف اینکه وظایفم را انجام میدهم، در مقابل رشد همتیمی خودم نیز مسئولم.
اگر در تیم، فردی با چالش، دغدغه یا روند قفل شدن در ایدهپردازی و اجرا مواجه شود، اصلاً نگران نیست که بگوید نمیدانم یا نمیتوانم و اصلاً نگران کمک گرفتن از دیگران نیست که به نظر من، ویژگی بسیار مهمی است؛ چون وقتی در سازمان خود به این مرحله برسیم، به این معناست که مسائل زیاد دیگری در تیم ما حل شده است.
برای عملکرد بهتر تیم، چه کارهایی میتوانیم انجام بدهیم؟
سؤال اصلی این است که ما بهعنوان مدیر، چه وظیفهای داریم تا این سرمایههای انسانی را مثل سرمایههای مادی، پول و زمان حفظ کنیم؟ این سرمایهها، مکمل سرمایههای اصلی اقتصادی ما هستند و میتوانند موجب رشد ما شوند. اولین امکانی که باید برای تیم خود فراهم کنیم، چیست؟
ما بههیچوجه نمیتوانیم به تیممان انگیزه بدهیم؛ هیچ نوع انگیزهای. انگیزهی مادی، اعتباری یا هر نوع انگیزهی دیگری. در هیچ سازمانی، مدیر توانایی انگیزه دادن به افراد آن سازمان را ندارد؛ زیرا انگیزه مانند سوخت است که اگر تمام شود، انگیزهی سازمان هم پایین میآید.
وظیفهی اصلی مدیر، ایجاد محیطی است که افراد در آن محیط به خودشان انگیزه بدهند.
اولین عنصر و نشانهی یک محیط انگیزهبخش، رشد و آموزش است. مدیر باید قبل از آنکه سازمانش را به یک بنگاه اقتصادی تبدیل کند، آن را به منبع یا دانشگاهی از تجربهها و اطلاعات تبدیل کند. این کار میتواند مسئولیتی را که در ابتدا به آن اشاره کردم، ایجاد کند. یعنی محیطی که افراد بتوانند در آن رشد کنند و در مقابل رشد خود و همتیمیهای خود مسئول باشند. اگر بتوانیم عناصر و محتواهای آموزشی، کتابها و فیلمهای آموزشی تخصصی و جامع مرتبط با بخش خودمان را داشته باشیم و در اختیار بخشهای دیگر قرار بدهیم، مسئولیتپذیری خودبهخود به وجود میآید.
طبیعی است که عدهای عاشق چنین فضایی میشوند و عدهای حال رشد کردن، آموزش دیدن و توسعه دادن خود را ندارند. به نظر من، این بهترین فیلتر و صافی برای جداسازی افراد مؤثر از افراد غیرمؤثر در سازمان است. اگر کسی برای رشد و توسعهی خود در سازمان نتواند بهرهبرداری لازم را داشته باشد و از امکانات سازمان برای رشد و آموزش خود استفاده کند، تکلیفش مشخص است. البته بسیاری از مدیران از ایجاد چنین محیطی میترسند و فکر میکنند اگر سطح علمی و تجربی کارکنان از خودشان بالاتر برود، دیگر نمیتوانند تیم را کنترل کنند و باعث میشود مدیریت از دست آنها خارج شود؛ ولی به نظر من، این نظریه مدتهاست منسوخ شده و دیگر نمیتوان افراد را کنترل و آنها را با نظارتهای لحظهبهلحظه و فرآیندهای مچگیرانه، بهدرستی هدایت کرد.
چرخدنده کاهنده سازمان چگونه تولید میشود؟
ترس از اینکه کارکنان بیشتر از ما بدانند، ترس کشندهای است و باعث برخی رفتارهای افراطی در مدیریت میشود. کنترلهای بیشازحد، بازخواستهای بیمورد و سؤالهای غیرمنطقی، نمونهای از این رفتارهای افراطی است. این رفتارها بهمرور به روحیهی تیم و سازمان آسیب وارد میکند. کارکنان با خود میگویند سازمان نمیتواند رشد و پیشرفت ما را تحمل کند و همین حس، یک چرخدندهی سالم را به یک چرخدندهی قفل شده در سازمان تبدیل میکند. این چرخدنده در کنار دیگر چرخدندهها حرکت میکند و بهمرور، سرعت سازمان را کاهش میدهد. هر چرخدندهای، سرعت چرخدندهی دیگر را میگیرد. این کندی حرکت در سازمان اشاعه مییابد و باعث شکست آن میشود و به خود مدیر برمیگردد که این فضا را به وجود آورده است. در حقیقت، مسئولیت این شکست با خود مدیر است.
بهجای اینکه بخواهیم جلوی کسی را بگیریم تا خودمان رشد کنیم، بهتر است رشد کنیم و خودمان را ارتقا دهیم.
اگر مدیری یک گام از سازمان جلوتر باشد، خیلی بهتر میتواند سازمان را هدایت کند. اینکه مدیری بهعلت کمبود دانش و تخصص خود، جلوی پیشرفت کارکنان را میگیرد، نوعی خودزنی و خودکشی است. در چنین شرایطی، خود مدیر یکی از عوامل ازبینبرندهی تمرکز سازمان است؛ چون تمرکز خود را به علت کمبود دانش و تخصص و تجربه نسبت به کارکنانش از دست داده و بهمرور، تمرکز سازمان را نیز به هم میریزد.
چگونگی اجرای تصمیمات در تیم
چگونگی اجرای تصمیمهای سازمان، یکی از عوامل قدرتمند تیمسازی است. همیشه بین طراحی استراتژی و تصمیمگیری دربارهی یک هدف و اجرای آن، اشکال یا انحراف معیار زیادی وجود دارد. علت اصلی این است که ما افراد یا اعضای تیم را در تدوین این استراتژیها و تصمیمگیریها مشارکت نمیدهیم. بهطور فردی و غریزی، وقتی افراد در تشکیل یا تدوین یک تصمیمگیری، حتی در خانواده مشارکت داده نشوند، برای اجرای آن مقاومت میکنند؛ مانند سفری که بدون نظرخواهی اعضای خانواده انجام میشود. واضح است که تا پایان سفر، مخالفتها و تضادهای زیادی بین اعضا وجود دارد؛ حتی اگر بهترین امکانات فراهم شود.
وقتی میخواهیم ایده، استراتژی یا هدفی را در سازمان اجرا کنیم، مانند برنامهای برای بازاریابی در شبکههای اجتماعی، برنامهای برای تولید محتوا، برنامهای برای بهبود ارتباط با مشتریان و مانند آن که افراد مختلف سازمان باید درگیر آن شوند، اگر افراد را درگیر تصمیمات خود و از ایدههای آنها هم استفاده کنیم، سرعت و چابکی تیم بیشتر میشود. دراینمیان، وظیفهی مدیر این است که این فضا را برای تصمیمگیری باز بگذارد. به نظر من، مدیر هم باید فضای تصمیمسازی و هم فضای تصمیمگیری را از طریق جریان سیال ایدهها و مشارکتهای تجربی بین افراد ایجاد کند و سرعت آن را هم افزایش دهد. در نهایت، همهی این اقدامات باعث افزایش مسئولیتپذیری افراد میشود که در قسمت قبل به آن اشاره کردم. در این حالت، افراد در مقابل تصمیمات هم و اجرای تصمیمات، مسئولانهتر و هدفمندتر عمل میکنند.
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
مدیریت ناامیدی در رهبران واقعی
بیزینس کوچینگ چیست
کتاب های بیزینس کوچینگ
مزایای بیزینسکوچینگ چیست؟
تکنیکهای هک رشد
مبانی هک رشد
7 دیدگاه
به گفتگوی ما بپیوندید و دیدگاه خود را با ما در میان بگذارید.
بسیار عالی بود.
همیشه دوستددارم ایمیل های دریافتی از شما را بخونم.
چون همیشه اثربخش و رشد دهنده و آگاه کننده هستند.سپاسگزار هستم از تلاش های شما برای رشد انسانها
اگرامکانش هست فایلpdf این مطلب مفید روبه آدرس ایمیل من ارسال بفرمایید
با تشکر ازشما و تیم پویاتون
ما خلا اساسی در ایجاد تیم داریم و غالباً بیش از ۹۹ درصد سازمانها با چنین مشکلی دست و پنجه نرم میکنند و اگر سازمانی بتواند این خلا را کامل کند بدون شک بهترین خواهد بود.
سپاس از همت والایتان
بسیار عالی . مثل همیشه . ممنون از زحمات شما
سلام و عرض ادب …آموزشها مثل همیشه با روایت وشرح ساده اما تخصصی و پرمفهوم و بافهمی آسان و کاربردی برای تمام مشاغل وحرفه ها …وحتی قابل اجرا در زندگی شخصی و خانوادگی ..بسیار عالی بود وباسپاس از زحمات ارزشمند شما
بسیار عالی من شخصا به این نتیجه رسیدم که چقدر مدیر کم داریم یا اصلا مدیر به معنی کلمه نداریم
سلام و خدا قوت خدمت آقای طاهری بزرگوار
حدود ۲ ماه هست در کلاس های صبح ایشون در لایو زنده آشنا شدم انسان بسیار فوق العاده و صادق و به روز هستند تخصص دانایی ایشان رو تحسین میکنم و از زحماتتون و زحمات ایشان که با عشق و خلوص نیت در کلاس ها حاضر میشوند رو تحسین میکنیم خداوند عمر با عزت و شادی و سلامتی آقای طاهری و خانواده ی محترمشون رو عطا کند انشاالله 🙏🏻🤲🏻🌺🌺🌺