ساخت منابع انسانی مؤثر
نیروهایی که استخدام میکنید، هیچوقت تمام معیارهای استخدامی شما را پوشش نمیدهند. پس باید مهارتهایی را بیاموزید تا کارکنان خود را توسعه دهید که در نهایت به رشد و پیشرفت سازمانتان منجر شود. در این روند باید کارکنان خود را تسویه و پالایش کنید تا اگر نیرویی به اشتباه وارد سازمان شما شده، هرچه زودتر جلوی زیانهای وارد شده به سازمان خود را بگیرید. در اینجا به دوازده عامل ساخت منابع انسانی مؤثر میپردازیم.
1. میزان وفاداری نیروهای انسانی را بسنجید.
برای کارکنان خود، برنامهی سنجش وفاداری تعیین کنید. به آنها کارهای سخت تفویض کنید. البته این تفویض باید براساس جایگاه آنها باشد. در تفویض دو اشتباه رایج وجود دارد:
اول، کاری که به فرد میسپارید، در حد او نیست و این را میدانید.
دوم، خودتان به اشتباه، فردی را برای تفویض انتخاب میکنید؛ یعنی یا کار اشتباه انتخاب میشود، یا فرد.
حتی اگر افراد موفق هم نشوند، تجربه ساختهاند و این، هزینهای است که شما باید برای آموزش پرداخت کنید. تجربهی موفق نشدن هم مثل تجربهی موفق شدن مفید است. وقتی کاری را به کسی تفویض میکنید، آن فرد فرصتی برای ابراز وجود پیدا میکند. این فرصت، حس مفید بودن را به او القا میکند و باعث ایجاد انگیزه میشود. باز هم میگویم، انگیزه را نمیتوانید از بیرون به سازمانتان تزریق کنید.
نکتهی کلیدی اینکه، افراد زیادی هستند که از آنچه شما و حتی خودشان تصور میکنند، توانمندترند؛ فقط فرصت بروز این توانایی را پیدا نکردهاند. پس اجازه دهید وزنههای سنگین را بلند کنند.
در یکی از سازمانها، تجربهی جالبی داشتم. پروژهی یکسالهای بود که به کار زیادی نیاز داشت و کارکنان باید تا دیروقت در سازمان میماندند. با مدیر مجموعه صحبت کردم و بودجهای را در نظر گرفتم. سپس جلسهای با همسران کارکنان برگزار کردم و برای آنها توضیح دادم که همسرانشان باید به مدت یک سال، وقت بیشتری برای سازمان صرف کنند. در مقابل آن، بعضی امکانات رفاهی مانند سرویس بچهها و امکانات دیگری در اختیار خانوادهها قرار میگیرد تا کمتر اذیت شوند. با این شرایط، هم کارکنان و هم خانوادهها راضی بودند و کار بهخوبی پیش رفت.
2. کارکنان خود را توسعه دهید.
اگر افراد سازمان را توسعه دهید، سازمان خودش توسعه پیدا میکند. شرکت جنرال الکتریک طی دوازده سال، 99 نفر را برای هیئتمدیره کاندید کرد و طی این دوازده سال، برایشان برنامهریزی و بهتدریج آنها را حذف کرد تا دو نفر باقی ماندند که یکی از آنها جک ولش بود. یعنی دوازده سال طول کشید تا یک نفر در این سازمان به سطح رهبری برسد. فرآیند توسعهی این فرد، دوازده سال بود؛ ولی سرانجام توانست شرایط آرمانی و دستاوردهای بینظیری برای شرکت جنرال الکتریک ایجاد کند.
طی این مدت، در تمام سطوح سازمان حضور داشت و متوجه تمام اشکالات و خطاها (باگها) شد. در جلساتی که با مدیران داشت، تجربههای بینظیری کسب کرد و توانست کمترین و سریعترین تصمیمات را در سازمان بگیرد. جک ولش کتابی به نام «پیروزی» نوشته که پیشنهاد میکنم حتماً آن را بخوانید. او معتقد است اول صبح ببینید چه چیزی کار نمیکند. در آن روز، همان را حذف کنید.
1. ماشین چمنزنی نباشید!
حرفهای باشید و حرفهایها را استخدام کنید. بعضی افراد سازمانتان باید بالاتر از شما باشند. یکی از مشکلات رایج این است که مدیران حرفهای نمیتوانند نیروهای غیرحرفهای را استخدام کنند. از طرف دیگر، میترسند افراد حرفهایتر از خود را استخدام کنند؛ چون فکر میکنند نمیتوانند آنها را مدیریت کنند. فکر میکنند آدم کوتاهقد نمیتواند آدم بلندقد را مدیریت کند. برای همین مثل ماشین چمنزنی عمل میکنند. سعی میکنند همه را یکاندازه کنند و برای این کار، گاهی از ابزارهایی مثل ترس و تهدید هم استفاده میکنند. برای همین است که منابع انسانی رشد نمیکنند.
فراموش نکنید که کارکنان باهوش و حرفهای بهدنبال مدیران برجسته و توانمند و فضایی برای بروز و بالا بردن نرخ دیده شدن هستند. ترس از افراد حرفهای را کنار بگذارید.
این اشکال را من هم در حوزهی وب داشتم. اجازه دهید بخشهای فنی را افراد متخصصتر انجام دهند و شما پروژه را مدیریت کنید. همهی کارها را نمیتوانید خودتان انجام دهید. مراقب باشید سندرم منم در سازمانتان رشد نکند. جملههایی مثل شما از چه کسی حقوق میگیرید؟ ببینید من چه میگویم و جملههایی از این دست، مصداق همین سندرم است. این جملهها بهشدت انگیزهها را کم میکند.
4. ابزارمحوری بهتر است یا سیستممحوری؟
این ابزارها نیستند که کار میکنند؛ بلکه افراد در قالب یک سیستم میتوانند خروجی درستی داشته باشند.
5. خون کثیف را از سازمانتان خارج کنید.
بعضی افراد و شرایط، در حکم کبودی سازمان هستند. کبودی عامل خونمردگی و خون کثیف است که برای آن باید فکری بکنید. اگر به آن توجه نکنید، این خون کثیف به عفونت تبدیل میشود. بررسی کنید و ببینید افراد را بهخاطر شایستگیهای فنیشان نگه داشتهاید یا شایستگیهای رفتاریشان. به نظر من، اولویت در شایستگی رفتاری است.
بعضی افراد، سازمان شما را مثل اتوبوس میبینند. فقط میخواهند از یک ایستگاه زندگی به ایستگاه دیگر بروند. هرگز این افراد را سوار نکنید. مطمئن باشید کار اشتباهی نیست. ساختار طبیعت و قوانین الهی بر این نیست که فردی به فرد دیگر آسیب برساند. بعضیوقتها بهترین لطف به یک نفر این است که او را استخدام نکنید تا متوجه کاستیهای خود بشود. بپذیرید که شما یک بنگاه اقتصادی هستید، نه یک بنگاه خیریه.
6. در روز مصاحبه، همه خوب هستند!
مسائل اصلی بعداً اتفاق میافتد؛ وقتی افراد در محیط قرار میگیرند و میبینید ارتباطات هماهنگ و سازگار نیست. هر سه ماه یک بار، نیروها را بررسی کنید و دوباره با آنها مصاحبه کنید. ازآنجاکه اطلاعات شما از فرد مصاحبهشونده بیشتر شده، این مصاحبهی صوری میتواند تأثیرات بیشتر و بهتری داشته باشد. اگر شناختی را که اکنون از این فرد دارید، روز اول داشتید، آیا باز هم او را استخدام میکردید؟ به نظر شما، این فرد وفادار است؟ یادتان باشد که رفتار و انگیزه و نگرش افراد در طول زمان تغییر میکند.
اگر شناختی را که اکنون از این فرد دارید، روز اول داشتید، آیا باز هم او را استخدام میکردید؟
7. بهجز واقعیت، چیزی نگویید!
هیچ سازمانی کامل نیست. چهرهی واقعی سازمانتان را نشان دهید. در مصاحبه و شروع همکاری، چیزی جز واقعیت نگویید. سازمان خود را بزرگ نکنید. شاید هر کس از بیرون به سازمان من نگاه کند، تصور دیگری داشته باشد؛ ولی وقتی وارد سازمان میشود، به او میگویم در چه بخشهایی مشکل داریم و برای حل این مشکلات تلاش میکنیم و برای همین به شما نیاز داریم.
به افراد بگویید آنها قرار است ضعفهای شما را برطرف کنند. اگر سازمان را بزرگ کنید، بهمرور افراد چهرهی واقعی سازمان شما را میشناسند. همین مسئله باعث استعفای زودهنگام آنها میشود؛ مثل همکار خانمی که سازمان مرا مثل هتل پنج ستارهی کوثر میدید. خیلی وقتها باعث میشود رقیب هم نقاط ضعف شما را بشناسد و به آن حمله کند.
8.انتخاب باید براساس فرهنگ سازمانی باشد.
9. توهم کارمندان راضی
گاهی وقتها کارکنان راضی توقعات بیشتری دارند. در حین گفتوگو از جملههایی استفاده کنید که هم از آنها تشکر کرده باشید، هم بخواهید عملکرد بهتری داشته باشند. مثلاً بگویید: «خودت را ثابت کردی یا کارت را خوب انجام دادهای. پس میتوانی بهتر عمل کنی.» اندازهگیری کپسولی داشته باشید. پروژهی کوچکی مطرح کنید و وقتی دیدید خوب عمل کرد، ولی مثلاً از لحاظ زمانی کارش دیر تمام شد، بگویید: «چرا عملکردت پایین آمده است؟» با کارکنان شفاف صحبت کنید.
10. مراقب تلاشهای نمایشی باشید.
تلاش بسیاری از کارکنان، نمایشی است. یعنی وانمود میکنند که دارند تلاش زیادی میکنند. جلسه میگذارید و از آنها میخواهید بیشتر تلاش کنند؛ اما به این معنا نیست که آنها تلاششان را بیشتر میکنند. پس مراقب تلاشهای نمایشی بعضی از کارکنان باشید. بهجای اهداف کلی، اهداف مشخص و مشکل ایجاد کنید تا بتوانید جلوی تلاشهای نمایشی را بگیرید.
11. از رفتار افراد انتقاد کنید، نه از شخصیت آنها.
اگر در سازمانتان مشکلی به وجود میآید، ناشی از رفتار کارکنان است. اشتباه رفتاری و فنی را به حساب شخصیت آنها نگذارید. مطمئن شوید که توانایی کنترل و اصلاح رفتار اشتباه خود را دارند. اگر اینطور نیست، به همکاری با آن افراد ادامه ندهید. بادیگاردهای خود را از افراد ضعیف انتخاب نکنید. انتقاد رفتاری، عامل رشد است؛ اما انتقاد شخصیتی، عامل بیانگیزگی است.
قدرت هر زنجیر بهاندازهی ضعیفترین حلقهی آن است.
12. افراد از محیط تغذیه میشوند.
محیط باعث رشد افراد میشود و اگر ارتباطی هم شکل میگیرد، در همین محیط رشد ایجاد میشود. افراد را در کارها مشارکت دهید. هر فرد میتواند در ایجاد محیط مطلوب سهیم باشد. ببینید افراد چه چیزی به سازمان شما اضافه میکنند. در محیطِ رشد، ثبات، عملگرایی و اندازهگیری وجود دارد. عملگرایی یعنی بهجای جلسه گذاشتن بهدنبال حل مشکل باشید.
توصیههای پایانی برای ساخت منابع انسانی مؤثر:
- کارکنان، دارایی سازمان شما هستند، نه ابزارتان.
- اطمینان پیدا کنید که همه به فکر جان سازمان شما هستند.
- بهجای وابسته کردن افراد، آنها را دلبسته کنید.
- کارهایی را که هیچکس قرار نیست انجام بدهد، حذف کنید. کارهایی که وقتی مشکلی پیش میآید، هیچکس مسئولیت انجام آنها را قبول نمیکند.
- بپذیرید که ایجاد بهرهوری سازمانی، زمانبر است.
[sc name=”bodyguard-product” ]
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
مدیریت ناامیدی در رهبران واقعی
بیزینس کوچینگ چیست
کتاب های بیزینس کوچینگ
مزایای بیزینسکوچینگ چیست؟
تکنیکهای هک رشد
مبانی هک رشد
2 دیدگاه
به گفتگوی ما بپیوندید و دیدگاه خود را با ما در میان بگذارید.
استاد طاهری عزیز
مثل همیشه بسیار عالی بود
ما در عمل و تجربه موید آنها هستیم💚
نمره ۱۶ میدم.خوب بود