مشاور توسعه و شتابدهی تجارت ، برندینگ ، تبلیغات و بازاریابی

چگونه یک سازمان چابک داشته باشیم؟

چابکی یعنی واکنش سریع و به‌موقع و مناسب با نیازهای محیط.

سازمان چابک،سازمان ارزش‌آفرین

به عنوان کارشناس فروش، بازاریابی و برند به خیلی از سازمان‌ها دعوت می‌شوم تا در بحث کاهش فروش و میزان مشتری و مسائل مشابه آن را بررسی کنم اما پس از یک تحقیق و عرضه‌یابی در آن سازمان و دقت در بخش‌های مختلف، متوجه می‌شوم که بسیاری از مشکلات مرتبط به کاهش میزان فروش و سود به روند بازاریابی و فروش ارتباط ندارد. یک سازمان منابع، فرآیند و ساختارهایی دارد که اگر این ساختارها با سرعت مناسب و در موقعیت مناسب عمل کنند، بسیاری از مشکلات رفع می‌شود. امروز مسئله اصلی در کسب‌وکارها فقط و فقط چابکی است و نه چیز دیگری . سازمانی که چابک است در بازار به قدرت می‌رسد اما متاسفانه در  بسیاری از سازمان‌ها بحث سرعت با چابکی اشتباه گرفته می‌شود.

چابکی یعنی واکنش سریع و به‌موقع و مناسب با نیازهای محیط.

چابکی با سرعت فرق می‌کند. کسی که سریع‌تر می‌رود الزاماً موفق‌تر نیست. قصه لاک‌پشت و خرگوش را بارها برایمان تعریف کرده‌اند. خیلی وقت‌ها می‌توانیم مانند خرگوش باشیم و فکر کنیم که سریع‌تر هستیم اما به موقع به خط پایان نرسیم. همین تفکر باعث عقب ماندن ما خواهد بود و گاهی اوقات ممکن است که فاجعه به بار می‌آورد.

سازمان چابکبرای مثال زمانی که شما با سرعت 70 کیلومتر بر ساعت راه می‌روید، همراهتان می‌تواند در حین حرکت ماشین و رانندگی شما، برایتان میوه و چای آماده کند و شما بدون مشکل آن را میل کنید ولی وقتی سرعت شما به 200 کیلومتر بر ساعت می‌رسد، باید دو دستی فرمان اتومبیلتان را بگیرید تا بتوانید تعادل خود را حفظ کنید. در این شرایط یک سنگ کوچک یا عبور یک گربه می‌تواند یک فاجعه ایجاد کند؛ بنابراین چابکی حفظ تعادل در سرعت بالاست؛ من در ادامه می‌خواهم تفاوتی که بین سرعت و چابکی وجود دارد را با شما به اشتراک بگذارم.

چابکی با سرعت فرق می‌کند. کسی که سریع‌تر می‌رود الزاماً موفق‌تر نیست.
 

5 عنصر سازمان چابک:

یک سازمان چابک 5 عنصر دارد. این 5 عنصر را معرفی می‌کنم و توضیح بیشتر نمی‌دهم چون اغلب آن را در سازمان خود رعایت می‌کنید.

1. استراتژی

برای چابک شدن به استراتژی نیاز داریم. یک سازمان چابک در طراحی و اجرای استراتژی‌ها هم چابک است.

2. ساختار

ممکن است استراتژی خوبی داشته باشیم ولی ساختار نداشته باشیم. استراتژی باید در قالب یک ساختار قرار گیرد. مثلاً تعیین کنیم در حوزه بازاریابی محتوا، در حوزه منابع سازمانی و … کار کنیم ولی کارکنان ما آمادگی اجرای این استراتژی‌ها را نداشته باشند. پس چابکی هم در استراتژی لازم است و هم در ساختار.

 

سازمان چابک3. فرآیند

فرآیندها همان‌هایی هستند که در ساختار شکل می‌گیرند تا استراتژی‌های ما را پیاده‌سازی کنند. فرآیندها همان ریل‌هایی هستند که سازمان ما روی آن قرار می‌گیرد تا با سرعت به جلو حرکت کند.

4. افراد

از همه مهم‌تر افرادی هستند که استراتژی تعیین می‌کنند، ساختار تعیین می‌کنند و فرآیندها را اجرا می‌نمایند.

5. تکنولوژی

این بحث اخیراً به چابکی اضافه شده است. برای مثال امکاناتی که گوگل در اختیار کاربران قرار داده، زندگی آنان را تغییر داده است.فرض کنید همه این موارد را داریم و سرعت خوبی برای سازمان ایجاد کرده‌اند اما ما را چابک نمی‌کنند. چابکی یکی از پرکاربردترین و پرترندترین واژه‌ها است و مقالات زیادی درباره آن وجود دارد. مسئله اصلی چابکی است.

 

سندروم مسی | رفتار ذخیره‌ای | وسواس احتکار

و اما داستان چابکی در کسب‌وکار. سه سال پیش در فاز 4 مهرشهر کرج بوی متعفن و بدی احساس می‌شد به نحوی که آرامش تمام افراد محله بهم خورده و برای برخی زندگی در محله بسیار سخت شده‌ بود؛ همه به دنبال منشاء بوی تعفن می‌گشتند، همسایه ها از بوی تعفن شدید و هجوم حشرات و موش به ستوه آمده و سازمان‌های مرتبط مثل شهرداری و آتش‌نشانی نیز از حل مسئله عاجز مانده بودند تا پس از تحقیق بسیار به منشاء بوی نامطبوع در یک خانه رسیدند. در این خانه مرد میانسالی زندگی می‌کرد که باقی‌مانده هر نوع وسیله‌ای را که مصرف می‌کرد، در خانه نگه می‌داشت. این مرد ۴۵ ساله نزدیک به 2 سال بود که آشغال‌های محله‌ و هر چیزی که فکرش بکنید را زودتر از ماموران شهرداری جمع‌آوری کرده بود.

 

شهرداری از این خانه 12 کامیون یعنی چیزی حدود 120 تن آشغال و زباله بیرون کشید. این مرد دچار اختلال جمع کردن بدون اختیار و با اجبار “زباله‌ها” بود. او سعی می‌کرد چیزی را جمع‌آوری و نگهداری کنند که نسبت به آن احساس خوبی دارد و به هیچ وجه حاضر نبود آن را به عنوان زباله دور بیاندازد. در نظریه‌های روانپزشکی این بیماری را که ناشی از اختلال در کارکرد مغز است سندروم مسی یا وسواس احتکار می‌گویند. این بیماری رفتاری را به افراد تحمیل می‌کند تا هر چیزی را (اشیا، افکار و عادات‌ها) بدون دانستن ارزش‌اش، نزد خود نگه دارد.

چه کسی وسواس دارد؟ وسواس در همه ما وجود دارد اما میزان آن در هر فردی متغییر است. کسی که وسواس داردچیزی موجب ترس و اضطراب او می‌شود و این اضطراب ناشی از وسواس او را مجبور می‌کند تا کارهایی غیرقابل‌تحمل را انجام دهد. کسی که از نجس بودن می‌ترسد، این ترس او را مجبور می‌کند تا مدام همه چیز را بشوید. این ماجرا در همه‌جا صادق است. این وسواس ذهن افراد را درگیر می‌کند.

ما به واسطه ترس‌هایمان مدام به موضوعی که نسبت به آن وسواس داریم فکر می‌کنیم.

همین باعث می‌شود که ذهن ما به یک ذهن همیشه در حال کنترل تبدیل شود. وقتی شما به عنوان مدیر و سازمان همیشه در حال کنترل یک چیز باشید، مدام در حال از دست دادن انرژی هستید و خستگی مفرط برایتان ایجاد می‌شود. می‌خوابید، به مهمانی می‌روید، تفریح می‌کنید ولی هنوز خسته هستید. بخش اعظمی از این اضطراب، به ترس از منابع استفاده نشده تبدیل می‌شود. کلی منابع از سایت‌ها و سمینارهای مختلف جمع کرده‌ایم که هیچ وقت فرصت استفاده از آن را پیدا نکرده‌ایم. برای هین است که هر چه به پایان زمان پروژه‌ای که در نظر گرفته‌ایم، نزدیک‌تر می‌شویم استرس‌مان زیادتر می‌شود.

وسواس احتکار به‌مرور فرسودگی ایجاد می‌کند. ما به هر چیزی که کار می‌کند ولی نتیجه نمی‌دهد، فرسوده می‌گوییم. به انسانی که نفس می‌کشد اما نمی‌تواند کارایی داشته باشد، دقیقا مثل ماشین فرسوده یا فکر فرسوده. اگر این فرسودگی به زندگی و به‌خصوص سازمان وارد شود، بعد از مدتی شرایط سازمان را به شرایط بحرانی و ناسالم تبدیل می‌کند. در سازمان یا محیط ناسالم به مرور کرم ایجاد می‌شود و شما بعد از مدتی هرچقدر سعی کنید تا این کرم‌ها را از بین ببرید باز هم تولید می‌شود، چراکه هنوز محیط ناسالم است.

وسواس احتکار عامل بوجود آمدن شلوغی است. شلوغی فکر و محیط. آن‌قدر دور خود را شلوغ می‌کنیم که سنگین می‌شویم و نمی‌توانیم حرکت کنیم. شلوغی عامل گم‌شدن ایده‌ها، آدم‌ها و فکرهای مهم و اصلی است. تصور کنید این سالن 990 نفر ظرفیت داشته باشد و همه بخواهند همزمان داد بزنند. دکتر الهی قمشه‌ای را هم برای سخنرانی دعوت کنید، کسی به صحبت‌های ایشان گوش می‌کند؟

شلوغی موجب می‌شود که ما نتوانیم منابع قدرت سازمان خود را ببینیم و از آن‌ها استفاده کنیم.

ایده‌های ما در شلوغی گم می‌شود، اگر ایده درستی داشته باشیم هم در اجرا گم می‌شود، اگر اجرای درستی هم داشته باشیم، نتیجه‌ها گم می‌شوند. ممکن است این شلوغی در استراتژی باشد یا در برنامه، ساختار و فرآیند یا هر چیز دیگری.


وسواس احتکار در سازمان

وسواس احتکار برای افراد و سازمان‌ها اختلال سازمان‌دهی ایجاد می‌کند.
  • عدم سازمان‌دهی.
 
  • اختلال ارزش‌گذاری: افراد مبتلا به سندروم مسی دچار اختلال در ارزش‌گذاری هستند و ارزش اشیاء برای این افراد مهم نیست و در واقع همه چیز برایشان باارزش است و به همین علت هیچ چیز را دور نریخته و کوهی از زباله دارند. آن‌قدر کتاب می‌خرد که نمی‌داند اول کدام را بخواند. آن‌قدر گزارش و دستورالعمل گرفته است که نمی‌داند از کجا شروع کندو
 
  • ترس از دست دادن: عامل اصلی وسواس احتکار ترس از دست دادن است. ترس از دادن ما را مجبور به رفتار ذخیره‌ای می‌کند. متأسفانه وسواس احتکار فقط به ذخیره آشغال محدود نمی‌شود؛ احتکار صد مدل کمربند، کفش، کیف، لباس و صد مدل ایزو و… هم نوعی سندورم مسی است. همه این‌ها اولویت‌های کاذب ایجاد می‌کند. سازمان را سنگین می‌کند و مانع چابکی سازمان می‌شود.
 
  • اولویت‌های کاذب: تهیه یک وب‌سایت زیبا ولی بدون محتوا، نمونه‌ای از اولویت‌های کاذب است. خرید لینک و ترافیک یک کار فیک است که به شما جواب نمی‌دهد.
 
  • اختلال ناشی از مبادا یا کاستی: وسواس احتکار از یک اختلال به نام اختلال ناشی از مبادا ایجاد می‌شود. مبادا در بخشی نیرو کم بیاوریم. مبادا در نمایشگاه از رقیب عقب بمانیم.
 
  • دانش زیاد و اطلاعات زیاد: من کتاب زیاد می‌خواندم این مسئله انباشت دانش ایجاد می‌کند. این کار وسواس ایجاد می‌کند. دانش و اطلاعات زیاد عامل توقف است. دانش و اطلاعات باید به عمل تبدیل شود. بسیاری از ما در سازمان خود دچار وسواس احتکار دانش و اطلاعات زیاد شده‌ایم؛ و به خاطر داشته باشیم هر چیزی از زیادی می‌گندد این موضوع در مورد نیروها هم صدق می‌کند. نیروهای زیاد شیرابه و زباله‌های سازمانی ایجاد می‌کنند که درباره آن صحبت خواهیم کرد.
 
  • زیاد بودن اهداف: آن‌قدر هدف‌ای زیاد داریم که به هیچکدام نمی‌رسیم. وقتی برای مشاوره به سازمانی می‌روم که مدیرعامل مدام می‌گوید باید به این هدف‌ها برسیم از او می‌خواهم صبر کند و اهدافش را کم کند. باید رفتارشناسی انجام شود و متناسب با شرایط جغرافیایی اهداف تعیین شود. در بسیاری از موارد حتی اگر شرایط فراهم باشد باز هم آماده رقابت نیستیم و چون رقبا چابک‌تر از ما هستند هیچ وقت به آنان نمی‌رسیم. در هر سازمان گزارش‌ها، دستورالعمل‌ها، چشم‌اندازها و تحقیق‌های بی‌شماری ارائه می‌شود. بسیاری از این مشکلات با یک تذکر ساده حل می‌شوند و نیازی به این همه دستورالعمل نیست. بیشتر چشم‌اندازها قاب شده‌اند و بر روی دیوار اتاق مدیرعامل قرارگرفته‌اند.

رژیم چابکی برای سازمان :

چرا باید رژیم چابکی بگیریم؟ تیم دوچرخه‌سواری اسکای انگلستان از سال 1908 تا 2007 موفق به کسب هیچ عنوان و مدال قهرمانی نشده بود؛ یعنی نزدیک به صد سال. در واقع عملکرد آن‌ها آنقدر ضعیف بود که یکی از بزرگترین شرکت‌های دوچرخه‌سازی اروپا از فروش دوچرخه‌هایش به آنان خودداری می‌کرد زیرا می‌ترسید که عملکرد ضعیف دوچرخه‌سواران را به دوچرخه‌های آنها نسبت دهند. عدم نتیجه‌گیری بلندمدت آن‌ها ادامه داشت تا زمانی که آقای فورد به عنوان مربی به این تیم پیوست. چیزی که این مربی جدید را از بقیه‌ی مربی‌ها جدا کرد باور محکم او به فلسفه‌ای به نام «کنارهم‌قرارگیری دستآوردهای جزئی» بود. او اعتقاد داشت که اگر بتوانیم در هر گوشه‌ای از فرآیند و اجزای کارمان تغییراتی جزئی اعمال کنیم، آخر کار به آن چیزی که می‌خواهیم می‌رسیم.

فورد و همکارانش تغییرات کوچک را شروع کردند. صندلی دوچرخه‌ها را از نو طراحی کردند که راحت‌تر باشند. به چرخ‌ها الکل مالیدند تا چسبندگی بیشتری داشته باشند. لباسهایی طراحی کردند که در مقابل باد تونل‌ها راحت‌تر بود. تمرین‌های مخصوص هر ورزشکار را پیدا کردند. آنها این تغییرات جزئی یک درصدی را همچنان ادامه دادند. ماساژهای مختلفی را روی ورزشکارها امتحان کردند تا سریع‌ترین بازیابی آرامش ماهیچه‌ها را به دست آورند. دکتر متخصصی استخدام کردند تا به هر دوچرخه‌سوار یاد دهد چطور دست‌هایش را بشوید که احتمال سرماخوردگی‌اش کمتر شود. بهترین بالش‌ها و پتوهای خواب را برای یک خواب راحت دوچرخه‌سواران تهیه کردند. حتی داخل کامیون‌های حمل دوچرخه‌ها را سفید رنگ کردند تا گردوغبارش بهتر دیده شود و روی دوچرخه‌هایی که به دقت روی آن‌ها کار شده بود اثر بدی نداشته باشد.

سرانجام او توانست با کنار هم قرار دادن یکسری نکات کوچک و چابک سازی کلیه عوامل تیم، فقط از سال 2007 تا 2017 یعنی طی حدود 10 سال 178 مدال قهرمانی دنیا، 66 مدال المپیک و 5 مدال توردوفرانس را از آن تیم ملی دوچرخه‌سواری انگلستان کند.

ما باید در چابکی شلوغی‌ها را رها کنیم و به مسئله اصلی بپردازیم. سندورم مسی یا وسواس احتکار باعث می‌شود آن‌قدر دورمان شلوغ شود و آن‌قدر هدف برای خود و سازمانمان تعریف کنیم که دیگر نتوانیم به هیچ کدام از اهدافمان برسیم. برای رژیم چابکی گام‌های زیر را در نظر بگیرید:

1. ایجاد نسخه جدید سازمان

نسخه قدیمی سازمان دیگر کار نمی‌کند و باید برای سال آینده کاری، نسخه جدیدی از سازمان را ارائه کنیم. باید بدانیم که از نسخه جدید سازمان چه می‌خواهیم. وقتی کارها خوب پیش نمی‌رود، به این معناست که یکسری چیزها باید تغیر کند. آیا امروز می‌دانیم که چه چیزهایی باید در سازمان تغییر کند؟ امروز باید هر ایده، فکر و ارتباطات جدیدی که ساخته‌ایم را باید به نسخه قدیمی سازمان اضافه کنیم. آیا نرم‌افزارها، سخت‌افزارها، فکر افزارها و دل افزارهایی که در سازمان ما وجود دارد می‌تواند در نسخه قدیمی سازمان هم کارایی داشت باشد؟ عادت‌هایی که در سازمان وجود دارد و خیلی راحت‌ شکل گرفته‌اند که اغلب عادت‌های بدی هستند که احساس خوبی به ما می‌دهند. این عادت‌ها بسیار خطرناک هستند و عادت‌های خوبی که علی‌رغم آنکه احساس بدی به افراد سازمان می‌دهند، ماندگارتر هستند. عادت‌ها در سازمان باقی می‌مانند اما احساسات باقی نمی‌مانند.

در بحث منابع انسانی چند فرم ارائه کرده‌ام. به نظر من نباید در زمینه انجام کار به منابع انسانی رحم کرد. رحم به معنا بد نه. یک نفر وقت و انرژی ما را می‌گیرد و بابت آن پول هم دریافت می‌کند. باید ببینیم چه چیزی برای سازمان به همراه دارد؟ کدام قسمت از ورژن سازمان ما را ارتقا می‌دهد؟ چه چیزهایی را از سازمان من حذف می‌کند؟

2. تبدیل مشغولیت ذهنی به تفکر

دومین مسئله‌ای که وسواس احتکار ایجاد می‌کند تبدیل شدن فکرهای ما به مشغولیت ذهنی است. ما در سازمان‌های خود فکر می‌کنیم که فکر می‌کنیم اما خیلی از فکرهای ما مشغولیت ذهنی است. خب، اجازه دهید ماجرا را کمی جذاب تر کنیم : به نظر شما ما انسان ها در طول روز چند ساعت ذهن مان مشغول است؟ طبق آمار مرکز مطالعات جهانی مدیریت مدت زمان تفکر مفید یک نفر در یک سازمان و یا زندگی در طول 24 ساعت تنها ۸ دقیقه است و بقیه آن مشغولیات ذهنی است. انسان‌ها به طور طبیعی کل روز را صرف فکر کردن راجع به مسائلی مشابه موارد زیر میکنند :

  • برای مهمانی چی بپوشم؟
  • برای بیرون رفتن و خوردن شام به کدام رستوران بروم؟
  • کدام فیلم و سریال جدید را تماشا کنم؟
  • چرا همکارم خوبه یا بده؟

و … هزاران سوال دیگر که حتی یافتن پاسخ آنها 1% هم منجر به بهبود اوضاع زندگی تان نخواهد شد ! دلیل آن ساده است؛ ما هنوز یادنگرفته ایم چطور فکر کنیم. زمان مدرسه را به یاد دارید؟ از بدو ورود به دبستان به جای اینکه به ما اصول اولیه فکر کردن را بیاموزند، یاد دادند چطور 1+1 میشود 2 اما هیچوقت نگفتند چرا یک سیب و یک موز نمیشود دو عدد آلبالو ! ما یادگرفتیم داده هایی که به ما میدهند را فقط استفاده کنیم، اما هیچکس به ما تحلیل داده ها را یاد نداد… و اینچنین شد که یا یادنگرفتیم چطور فکر کنیم.

برای مثال باید برای محتوای امروز آماده می‌شدم تمرکزم باید بر روی تولید محتوا بود ولی فکر کردن به این که چه باید بپوشم، مشغولیت ذهنی است. باید به توسعه ارتباط با مشتریان فکر کنیم، CRM نباید دغدغه ما باشد. CRM نرم‌افزار است که باید پشت آن تفکر باشد.

چه طور می‌توانم مدل ذهنی سازمانم را تنظیم کنم که از مشغولیات ذهنی به تفکر برسم؟ جواب این است: پرسیدن سؤال درست. سؤال درست یعنی ببینم دنبال چه چیزی در سازمان هستیم. دیدگاه شما و کارکنان سازمان باید چه چیزی باشد؟

یک سوال درست، نیمی از پاسخ صحیح است.

ناپلئون بناپارت

3. خستگی تصمیم

اگر مشغولیت ذهنی داشته باشیم، دچار خستگی تصمیم می‌شویم. بخاطر شلوغی افکار، مشغولیت ذهنی و خسته‌شدن از تصمیم‌گیری‌های بسیار می‌خواهیم زودتر تصمیم بگیرم. افکار عجولانه سیستمی نیستند.

فرض کنید یک مدیر بین دو دیوار گیر کرده است و می‌خواهد سریع تصمیم بگیرد. چیزهایی که ما به عنوان تصمیم‌گیری شهودی می‌شناسیم، شاید در اول خوب به نظر برسند ولی فاجعه اصلی بعداً اتفاق می‌افتد.

هر چیزی قبل از آنکه بدتر شود، بهتر می‌شود

هر وقت در سازمان ارتباط جدیدی شکل می‌گیرد، باید بتوانیم آن را حفظ کنیم. خستگی تصمیم موجب تصمیم‌گیری‌های عجولانه است. تفکرات غیر سیستمی. اصطلاحاً باعث می شود به قانون ابزار روی بیاوریم.

قانون ابزار چیست؟ قانون ابزار موجب می شود به راه‌حل‌های تک بعدی، ابزارها خاص و فکر کردن برای یافتن ابزارهای جدید روی بیاوریم. برای مثال یک چکش به کودک بدهید او می‌داند با آن چکش چه کار کند.

حدود 70 سال پیش چین مشکل غذایی پیدا کرد. ملخ‌ها به مزارع آن‌ها حمله کردند. دولت چین فکر کرد که برای رهایی از این بحران چه کار کند؟ یکسری گنجشک از روسیه وارد کردند تا این ملخ‌ها را بخورند. این طرح به ظاهر خوب بود. گنجشک‌ها ملخ‌ها را خوردند اما برنج‌ها را هم خوردند و خودشان یک آفت جدید شدند. به مردم گفتند گنجشک‌ها را بکشند و باز هم اکوسیستم طبیعت به خورد. چین هنوز نتوانسته مشکل را حل کند و هنوز در بخش کشاورزی قدرت پیدا نکرده است. این هم نمونه‌ای از خستگی تصمیم بود.

 

4. تفکرات غیر سیستمی

یکی از تأثیرات دیگر وسواس احتکار که موجب می‌شود تا سازمان چابکی نداشته باشیم، تفکرات غیر سیستمی است. دوست داشتم نامش را توهمات می‌گذاشتم. به چند نمونه از این تفکرات غیر سیستمی اشاره می‌کنم:

  • یکی از تفکرات این است که هر چه بیشتر عرق بریزی، نتایج بیشتری به درست می‌آوری. این تفکر اصلاً سیستمی نیست. می‌دانیم که تلاش زیاد عامل موفقیت بیشتر است اما افراد زیادی را می‌شناسیم که تلاش زیادی کرده‌اند و باز هم موفق نشده اند؟ فرض کنید می‌خواهم صد کیلو بار را جابه‌جا کنم اگر آن را به دوش بکشم شدنی است یا اگر آن را روی یک چرخ‌دستی بگذارم؟ برای کدام تلاش بیشتری کرده‌ام؟ کدام نتیجه بیشتری دارد؟ مدیران ما عادت کرده‌اند تفکر خود را به سمتی ببرند که اگر 8 صبح تا 5 عصر کار کنند، نتیجه بهتری می‌گیرند. درحالی‌که در مایکروسافت می‌بینیم این درست نیست. مشغول بودن کافی نیست. مسئله این است که مشغول چه چیزی هستیم؟
 
  • باور غیر سیستمی دیگر این است که نتیجه کار به زمان صرف شده برای انجام آن بستگی دارد. اگر فردی تا دیر وقت در سازمان باشد و نیروهای سازمان را تا دیروقت درگیر کار کند، حتماً آدم موفقی است. این افراد معتاد به کار هستند. بیمار هستند. این شخص به سندورم خود مشغولی گرفتار است. فکر می‌کند هر چه بیشتر دور خود را شلوغ کند، آرامش بیشتری دارد. به وسواس احتکار برمی‌گردیم. وسواس احتکار شلوغی و اضطراب ایجاد می‌کرد.
 
  • یک جمله افسانه‌ای است که می‌گوید آسان‌ترین راه بهترین راه است. یا جمله دیگری است که می‌گوید بازاریاب خوب کسی است که در قطب به اسکیموها یخچال بفروشد. از نظر من این فرد بازاریاب خوبی نیست بلکه کلاه‌بردار خوبی است. اخلاق‌مداری اجازه نمی‌دهد کالایی را به فردی بفروشی که به آن نیازی ندارد. جمله دیگر این است که اگر 10 دلار داشتم 9 دلار آن را صرف تبلیغات می‌کردم. من کارم تبلیغات است و به شما می‌گویم اصلاً علمی و شدنی نیست یا از جانب بیل گیتس می‌گویند من تنبل‌ترین افراد را برای سخت‌ترین کارها انتخاب می‌کنم چون آن‌ها راحت‌تر این کارها را انجام می‌دهند. این جمله اصلاً صحت ندارد. زندگی سراسر حل مسئله است. زندگی تحمل فشار و حل چالش‌ها است. باید بتوانیم نقاط مختلف حل مسئله را پیدا کنیم و به هم وصل کنیم. فلسفه حل ساده مسئله، یک تفکر غیر سیستمی است که چابکی سازمان ما را کم می‌کند.
 
  • زمانی که تحت فشار باشیم، بهتر کار می‌کنیم. این تفکر در کشور ما بسیار طرفدار دارد چون همه کارها را دقیقه نود انجام می‌دهیم. این جمله توجیهی برای تنبلی و دلیل به تعویق انداختن کار است. یک ضرب‌المثل داریم که می‌گوید: «عجله کار شیطونه!» درست می‌گویند. عجله باعث افزایش درصد خطا و کاهش کارایی می‌شود. سرعت بالا با چابکی فرق می‌کند. در سرعت بالا عجله وجود دارد و وقتی عجله می‌کنید، فرصت‌ها را نمی‌بینید. مطمئن هستم بسیاری از ایده‌هایی که امروز در کسب‌وکار خود استفاده می‌کنید، زمانی به سراغ شما آمده‌اند که اصلاً آمادگی آن را نداشته‌اید. ایده خام آن به ذهنتان رسیده و شما به آن پرداخته‌اید و ایده‌ها را پخته و قابل مصرف کرده‌اید.
 

5. ایده آل گرایی مزمن

یک بیماری خطرناک ایده آل گرایی وجود دارد. نمونه بارز این شخص خودم بودم تا سه سال پیش. من سال 89 در اوج موفقیت ورشکست شدم. کمال‌گرایی و وسواس احتکار نابودم کرد. در ایده آل گرایی همیشه منتظر هستید تا بالاترین استاندارد را پیدا کنید. بالاترین استاندارد همیشه مفید نیست. نمونه آن وقتی است که ایده‌ای در ذهن دارید و می‌خواهید آن را به بالاترین استاندارد برسانید ولی در این فاصله فرد دیگری در یک جای دنیا آن را اجرا می‌کند. کمال‌گرایی سازمان ما را سنگین می‌کند. اگر بخواهم نمره قبولی خود را از 10 به 18 برسانیم باید 6 ساعت وقت بگذاریم ولی اگر بخواهم از 18 به 20 برسیم باید 50 ساعت وقت صرف کنیم. اول باید به یک نقطه ثبات برسیم. فرض کنید که قرار است امتحان ریاضی بدهید. اگر قرار باشد 6 ماه فرصت داشته باشید چه می‌کنید؟

حالا اگر به شما بگویند دو روز وقت دارید چه می‌کنید؟ در این دو روز نکات مهم را می‌خوانید به جای کمال‌گرایی سراغ کارآمدی می‌روید. توهم آماده نبودن یکی از عوامل وسواس احتکار است. در 5 سال اخیر دو شرکت بسیار چابک در ایران داشته‌ایم که افراد هوشمندی هستند. این هوشمندی را در بسیاری از موارد از مشاوران خارجی گرفته‌اند. این دو شرکت دیجی کالا و آپارات هستند. این دو سازمان نمونه‌هایی از شرکت‌های چابکی هستند که توانستند با وجود تغییر شرایط بازار به خوبی عمل کنند. سومین شرکتی که می‌توانم مثال بزنم، اسنپ است. از ابتدا ایده‌های نویی نداشتند. به این تصویر که template  اولیه دیجی کالاست نگاه کنید. چیز عجیب و کاملی نبود. صبر نکرد تا کامل شود و بعد شروع به کار کند. تکامل در مسیر شکل می‌گیرد نه در جایی که ایستاده‌اید. همین اتفاق برای آپارات هم افتاده است. به قالب اولیه سایت آن نگاه کنید. آپارات امروز یکی از قوی‌ترین وب سرورهای اینترنتی در بخش ویدئو است. نکته مهمی است که کمال‌گرایی را کنار بگذاریم. انیشتین مثال خوبی در این بخش دارد و آن نظریه نسبیت است.

برای مثال ممکن است فردی برای شما دوست خوبی باشد اما همین آدم برای شخص دیگری، دوست خوبی نباشد. به نظر شما کشتن حیوانات کار درستی هست یا خیر؟ جواب شما خیر است. اگر در جنگل باشید و حیوانی به شما حمله کند و برای جان شما خطرناک باشد، آیا باز هم کشتن آن حیوان کار درستی است یا خیر؟ همه چیز نسبی است. خودتان را با خودتان مقایسه کنید. بزرگ‌ترین مشکلی که مقایسه با دیگران به وجود می‌آورد اضطراب است. از قانون 70 درصد استفاده کنید. وقتی به آمادگی 70 درصدی رسیدید، اقدام کنید. وقتی 70 درصد کتابتان آماده شد، اقدامات لازم برای انتشار آن را شروع کنید. وقتی 70 درصد کالایی که می‌خواهید بفروشید، آماده شد آن را پیش فروش کنید. همیشه از قانون 70 درصد استفاده کنید 30 درصد باقیمانده در کار شکل می‌گیرد و کامل می‌شود.

6. ارتباطات مؤثر تیمی

اگر ارتباطات مؤثر تیمی در سازمان ایجاد شود، غوغا می‌کند. مثال‌های به روز زیادی در این زمینه وجود دارد. در سازمان‌ها سه مدل گرد هم جمع شدن داریم:

  • اجتماع: افرادی هستند که فقط در سازمان حضور دارند و دور هم جمع می‌شوند. در این دسته افراد نیازهای مشترک وجود دارد که عمده آن بقا و امنیت است. می‌خواهند زنده باشند و امنیت شغلی داشته باشند. این افراد همیشه ترس از دشمن دارند. از نظر آن‌ها همیشه یک مدیری وجود دارد که می‌خواهد حق آن‌ها را بخورد. به نظر من به قصه بز بز قندی دوران کودکی ما برمی‌گردد. این ترس هم نمونه دیگری از تفکر غیر سیستمی است.
 
  • گروه: وقتی افرادی که اجتماع دارند، ارتباطات مستقل و مشخص با هم پیدا می‌کنند، گروه را تشکیل می‌دهند. برای مثال ارتباط مدیر با بخش مالی، بخش مالی با بخش فروش، بخش فروش با انبار و… مشخص است. در گروه افراد احساس تعلق به اهداف مشترک دارند. در گروه ارتباط کاری در چارچوب وظایف و فرآیندها وجود دارد.
 
  • تیم: اصول، ارزش‌ها، باورها و آرمان مشترک در جریان حرکت مشخص است. در تیم افراد باور دارند که می‌توانند یک نتیجه مشخص ایجاد کنند. فاصله‌هایشان را با هم تنظیم می‌کنند. می‌خواهیم یک فیلم از تمرین بایرن مونیخ آلمان تماشا کنیم. آن‌ها مانند شکل تیم که در تصویر می بینید کار می‌کنند. به همین دلیل است که وقتی تمرین می‌کنند می‌توانند نتیجه بازی را عوض کنند. این تیم واقعاً چابک است. (فیلم نمایش داده می‌شود و نشان می‌دهد در بخشی از تمرینات افراد تیم دست یکدیگر را نگه می‌دارند و تمرین می‌کنند. به این ترتیب تیم ریتمی برای خودش ایجاد می‌کند و این ریتم در تیم باقی می‌ماند.) در تیم اشتراک‌گذاری تجربه حرف اول را می‌زند؛ مانند پنالتی تیم ایران که بیرانوند گرفت اما در واقع با راهنمایی سردار آزمون این کار را انجام داد. آزمون توانست با کمک درک بادی لنگویج مهاجم تیم مقابل سمت شوت کردن را تشخیص دهد و به بیرانوند منتقل کند.

7. مسئولیت یا وظیفه؟

اشتراک‌گذاری تجربه چگونه به وجود می‌آید؟ وقتی که شما هر چقدر شرح وظیفه، فرم‌های شرح وظیفه‌ای که در سازمان دارید را به دور بریزید. دوره شرح وظایف گذشته است. آدم‌ها در شرکت‌ها به جای شرح وظایف، شرح مسئولیت ایجاد می‌کنند. دیگر جمله وظیفه من نیست، کار نمی‌کند. اگر بگویید وظیفه من نیست، یک گروهی هستید که فکر می‌کنید تیم هستید. دو میلیون ساعت کار در هفته در مایکروسافت انجام می‌شود. بعد از ارزیابی عملکرد متوجه شدند که تمام افرادی که در مایکروسافت کار می‌کنند، در بالاترین سطح آمادگی هستند. همه از وقتشان درست استفاده می کنند اما وقتی خروجی می‌گیرند می‌بینند خروجی مایکروسافت با دو میلیون ساعت کار در هفته همخوانی ندارد. طبق تجربه‌ای که در این سال‌ها داشته‌ام افسانه ارزیابی عملکرد محکوم به فنا است. گول نخورید.

هر سال میلیون‌ها تومان صرف این کار می‌کنیم. بعد چه اتفاقی می‌افتد؟ فرم‌های ارزیابی عملکرد زیاد می‌شود، سندروم مسی اتفاق می‌افتد. سازمان دچار وسواس احتکار می‌شود و سازمان چابکی خود را از دست می‌دهد. امروز دوره ایجاد مسئولیت است. در مسئولیت نیازی به ایجاد سطح مشارکت بالا نیست. ما برای رشد، تکامل و چابکی نیاز به سطح مشارکت همه نداریم. اصلاً نیازی نیست که سطح مشارکت بالا برود اتفاقاً باید پایین بیاید تا اتفاق بدی نیفتد. آدم‌ها به جای اینکه به وظیفه خود عمل کنند، به مسئولیت خود عمل کنند؛ مانند مدافعان بلندقامتی که در برابر مهاجم کوچک اندام ژاپنی کم می‌آورد و نمی‌تواند به مسئولیتش عمل کند. مهاجم به مسئولیت خود فکر کرد اما مدافعان به وظایف خود فکر کردند. چرا این اتفاق افتاد؟ چون اصلی هست به نام کم‌کاری اجتماعی. یک تستی گرفتند. یک اسب را به گاری بستند و انرژی آن را اندازه‌گیری کردند. در تست بعدی دو اسب را به گاری بستند و انرژی را اندازه گرفتند و متوجه شدند که آن‌ها از 80 درصد انرژی خود استفاده می‌کنند. همین طور تعداد اسب‌ها را بالا بردند.

همین آزمایش را برای مسابقات طناب‌کشی انجام دادند. متوجه شدند وقتی سندروم مسی و وسواس احتکار درباره تعداد نیروها در سازمان ایجاد می‌شود، تعداد آدم‌ها در سازمان زیاد می‌شود و دیگر هیچ‌کس انرژی کافی صرف نمی‌کند و فکر می‌کند بقیه انرژی کافی می‌گذارند. در این تست متوجه شدند وقتی تعداد افراد به 8 نفر رسید، فقط 30 درصد انرژی خود را صرف کار کردند و این همان کم‌کاری اجتماعی است. هنگام ساخت یک ساختمان می‌بینیم کار کند پیش می‌رود. تعداد نیروها را زیاد می‌کنیم. ابزار را زیاد می‌کنیم. کار پیش نمی‌رود چون نمی‌توانند درست کار کنند. برای این که از روز شنبه بتوانید اضافه‌ها را دور بریزید، فرم‌هایی را برایتان آماده کردم. این فرم‌ها را پر کنید و کلیدهای آن را با کمک لینکی که در اختیار شما قرار می‌دهم دانلود کنید تا راحت‌تر تصمیم بگیرید. برای این که کم‌کاری اجتماعی را کاهش دهید و یا اثربخشی سازمان را افزایش دهید، از پرسش‌نامه‌ای که در اختیار شما قرار می‌دهیم استفاده کنید.

و در آخر دستاورد چابکی

 اگر شما سازمان خود را به سمت چابکی ببرید یعنی از سمت سازمان ماشینی یا بوروکراتیک و وظیفه محور به سمت مسئولیت محور ببرید، سازمان شما به سمت چابکی می‌رود؛ مانند تیم فوتبال بایرن مونیخ که همه دست همدیگر را گرفته‌اند و هدفشان مشخص است. بشر با اعتماد رشد می‌کند. همان کاری است که خدا با ما کرد. نیروی بد با آموزش درست نمی‌شود. هیچ وقت با آدم اشتباه به جای درست نمی‌رسید. چون اشتباه آدم‌ها را می‌تواند درست کرد اما آدم‌های اشتباه، درست نمی‌شوند. برای این بخش هم پرسشنامه شماره 3 را پیشنهاد می‌کنم. آدم‌های اشتباه را پیدا کنید. حق و حقوقشان را پرداخت کنید. برایشان آرزوی موفقیت کنید. به خودتان و خانواده‌هایتان رحم کنید و با آنان قطع همکاری کنید.

اما نکته آخر این که مردی که مشکل احتکار زباله را در مهرشهر کرج ایجاد کرده بود به 6 ماه حبس محکوم شده بود. بعد از آزادی دوباره همان کار را تکرار کرد. عمل تکرار اشتباه او چه بود؟ به این تصویر نگاه کنید. مجسمه داوود است اثر میکل‌آنژ و مربوط به 1600 میلادی. زمانی که میکل‌آنژ از دنیا می‌رفت از او پرسیدند که چه کار کردی که این اثر این‌قدر ماندگار شد؟ پاسخ داد هر چه از داوود اضافه بود را تراشیدم. آنچه تجارت و زندگی‌تان را غنی می‌کند چیزهایی نیستند که به آن اضافه می‌کنید چیزهایی هستند که حذف می‌کنید. کارهای اضافه را کنار بگذارید. از امروز برای خودتان چالش حذف کردن ایجاد کنید. تمام آدم‌هایی که شب عید 98 به آنان پیامک زدید و جواب ندادند را حذف کنید. تمام افرادی که برایتان خروجی ندارند را حذف کنید. خلوت کنید و شلوغی را از خود دور کنید. اضطراب‌ها را کم کنید. کانال‌های تلگرامی را که در یک هفته گذشته به آن سر نزده‌اید را حذف کنید. همیشه با چیزها و کسانی باشید که بتوانید با آن‌ها رشد کنید. وقتی چیزهای اضافه را حذف می‌کنید به چیزهای درست می‌رسید. یک شرکت پخش، یک خانواده پخش و یک کشور پخش هیچ وقت جمع نمی‌شود.

این مطالب را از دست ندهید!

مشتاقِ خواندن نظرات شما هستم

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.