مشاور توسعه و شتابدهی تجارت ، برندینگ ، تبلیغات و بازاریابی

راهکارهای استخدام حرفه‌ای‌ها

باید بپذیریم هر مدیری در هر کسب‌وکاری باید در سه کار مهارت داشته باشد، یکی از آنها استخدام است. راه‌حل‌های زیادی برای استخدام وجود دارد. شما نیاز به افرادی دارید که در سازمان شما بجنگند، در بحران‌ها از خلاقیت و تکنیک‌های حل مسئله استفاده کنند و بدانند همه‌چیز از درون سازمان می‌تواند تغییر کند. یک استخدام بد می‌تواند بااعتبار و روحیه سازمان و حتی خانواده شما بازی کند.  در این مقاله راهکارهای استخدام حرفه‌ای‌ها را با شما د رمیان خواهیم گذاشت

از زمانی که برای استخدام یک نیروی جدید تصمیم گرفته‌اید و فراخوان داده‌اید تا زمانی که آن فرد برای مصاحبه مراجعه می‌کند و شما آن را انتخاب می‌کنید و حتی تا وقتی‌که شخص به یک شناخته نسبی و پایه در سازمان می‌رسد، به‌طور میانگین ۵ ماه زمان می‌برد. یعنی در یک سال که ۱۰ ماه کاری داریم، تقریباً نصف این زمان صرف آماده‌سازی نیرو می‌شود. پس ببینید در این فرصت چه هزینه‌ها و چه شرایطی ممکن است بر سازمان تحمیل شود.

راهکارهای یک استخدام

  • کاریابی

راه‌حل‌های زیادی برای استخدام وجود دارد. مثلاً یکی از راه‌حل‌ها مراجعه به کاریابی‌ها است که من اصلاً آن را توصیه نمی‌کنم چون هیچ‌وقت آدم‌های مؤثری را در کاریابی‌ها پیدا نمی‌کنید. آدم‌هایی که حوصله پیدا کردن کار ندارند را آنجا بیشتر پیدا می‌کنید. آدمی که حوصله پیدا کردن کار که مهم‌ترین وظیفه فرد در زندگی است و در این زمینه باید مهارت داشته باشد را ندارد و منتظر است دیگران این کار را برایش انجام دهند، وضعیتش مشخص است. بنابراین اصلاً استفاده از کاریابی‌ها را پیشنهاد نمی‌کنم و خودم هم تجربه خوبی از این روش ندارم. سالی که سازمانم دچار مشکلات و مخاطرات زیادی شده بود، من بخش اعظمی از نیروها را از کاریابی استخدام کرده بودم که یکی از دلایل مشکلات سازمان من در آن سال‌ها بود. فکر می‌کنیم اگر نیروی را از کاریابی بگیریم، سریع‌تر به اهدافمان می‌رسیم. هدف کاریابی‌ها این است که هرچه سریع‌تر فردی را به سرکار ببرند تا کمیسیون خود را بگیرند و به شما نشان دهند که نیروهای زیادی را برایتان می‌فرستند تا شما تنوع انتخاب داشته باشید. در این حالت اصل پروسه استخدام زیر سؤال می‌رود این نیروها بر اساس معیار یا تخصص به شما مراجعه نمی‌کنند و حضور یک نیرو برای استخدام بر مبنای منفعت فرد دیگری است.

آدمی که حوصله پیدا کردن کار که مهم‌ترین وظیفه فرد در زندگی است و در این زمینه باید مهارت داشته باشد را ندارد و منتظر است دیگران این کار را برایش انجام دهند، وضعیتش مشخص است
  •  آگهی و فراخوان

روش دوم دادن آگهی و فراخوان است. این روش پنجاه پنجاه است. یعنی در برخی مواقع واقعاً خوب جواب می‌دهد و درجاهایی اصلاً خوب نیست ولی روش مرسومی است. نوع سایت و نوع draft یا پیش‌نویس استخدام تأثیر زیادی در این روند دارد. برای مثال یکی از مواردی که در پیش‌نویس می‌توانید ذکر کنید این است که فقط به این ایمیل خاص رزومه خود را ارسال کنید. کاری که من در این مواقع انجام می‌دهم این است که در پنجره ایمیل، نامه‌های دریافتی را بر اساس حروف الفبا مرتب می‌کنم سپس افرادی که ایمیلشان No Subject  است یعنی عنوان ندارد و یا FWD  یا فوروارد شده است را نخوانده حذف می‌کنم. چون آنها ابتدایی‌ترین موارد در ارسال ایمیل که مشخص کردن عنوان است را رعایت نکرده‌اند و یا آن‌قدر وقت نگذاشته‌اند که یک رزومه ویژه سازمان ما را به‌طور انحصاری و اختصاصی تهیه کنند. به نظر من این افراد آدم‌های چارچوب پذیری نیستند و نمی‌توان هیچ کاری را به آنها واگذار کرد و از آن نتیجه گرفت. جایگاه آنها در زندگی همین‌جایی است که الان هستند. بهتر است این‌جور افراد بیکار باشند تا در موقعیتی باشند که یک سازمان و اهدافش را نابود کنند و کلی سرمایه را از بین ببرند. جلوی ایمیل خیلی از افراد FWD  به معنی فوروارد نوشته‌شده است یعنی نامه را قبلاً به سازمان دیگری فرستاده و حال این را نداشته که برای مجموعه شما ایمیل جدیدی بنویسد و یا اسم و موارد دیگر را عوض کند یا فایل جدیدی را Attach یا ضمیمه کند. این افراد هم مانند دسته اول و به نظر من بدتر از آنها هستند. در مورد دسته اول می‌توانستید فرض کنید در اثر ناآگاهی عنوان ایمیل را ذکر نکرده است ولی رفتار این دسته از افراد بر اثر جهل است و هیچ سیستمی این افراد را به‌عنوان نیرو انتخاب نمی‌کند.

نکته بعدی تماس است. برخی از افراد با شرکت تماس می‌گیرند علی‌رغم آن‌که در آگهی گفته‌شده تماس نگیرید. اولین سؤالی که این افراد دارند و من در این ۱۶ سال بیش از ۱۰۰ مورد آن را دیده‌ام این است که شرایط کاری چگونه است. درحالی‌که اصلاً مشخص نیست که شما قرار است در سازمان کارکنید یا خیر، آیا اصلاً صلاحیت کار کردن در سازمانتان رادارند یا خیر، چرا از شرایط کاری سؤال می‌پرسید؟ اتفاقاً این سؤالی است که زمانی که شما افراد را بر اساس رزومه انتخاب می‌کنید و با آنها جلسه مصاحبه می‌گذارید نیز می‌پرسند. وقتی کسی اولین سؤالش از شما رسیدن به شرایط کاری سازمان شماست، معلوم است که به درد کار کردن در سازمان نمی‌خورد.

  • توجه به دیر آمدن

شما یک سری رزومه دریافت می‌کنید. به همکارانتان بگوید ساعت مصاحبه را بالای فرم هر شخص بنویسند. اگر شخصی یک دقیقه دیر کرد، به شما قول می‌دهم که آن فرد به درد سازمان شما نمی‌خورد. اگر شخص مورد نظر در ابتدای جلسه یا جلسه اول صحبت از حقوق و مزایا کرد، آن فرد به هیچ‌وجه درد سازمان شما نمی‌خورد.

  • چک لیست آماده کنید.

یک چک‌لیست از مهارت‌هایی که فرد باید در سازمان شما داشته باشد تهیه کنید. و از آنها بخواهید آنچه را در آن مهارت دارند علامت بزنند. فقط از او بخواهید درصورتی‌که کاملاً در آن مهارت توانایی دارد آن مورد را انتخاب کند. خیلی از افراد فقط مقاله یا ویدئویی در حوزه یک مهارت دیده‌اند و فکر می‌کنند دیگر آن مهارت را به‌صورت کامل می‌دانند.

  • در مورد موفقیت‌ها و شکست‌ها چگونه صحبت می‌کنند.

یکی از نکات و سؤالات مهم در جلسه استخدام آگاهی از بهترین و مهم‌ترین موفقیت‌های آن فرد است. ببینید آیا آن شخص تا اینجای زندگی، خود را آدم موفقی می‌داند یا در مورد موفقیت‌هایش چگونه صحبت می‌کند؛ یا حتی از بدترین شکست او سؤال بپرسید. خیلی از افراد جوابی برای این سؤال ندارند چون معتقدند تا الآن شکست نخورده‌اند و این غیرطبیعی است. مگر می‌شود شخصی تا جایی از زندگی آمده باشد و شکست نخورده باشد؟ شکست ممکن است قبول نشدن در کنکور یا شکست در اجرای یک پروژه در یک شرکت باشد. ببینید در مورد موفقیت‌ها و شکست‌ها چه توضیحی دارند.

  • اگر جای رئیس جمهور بودید چه می‌کردید؟

سؤال دیگر این است که اگر الآن برای مثال جای رئیس‌جمهور کشورشان باشند، اولین کاری که انجام می‌دادند چه بود؟ اغلب آدم‌ها مستأصل و افرادی که دیدگاه برونی دارند یعنی معتقدند اول شرایط بیرون باید درست شود تا بتوانند کار کنند، می‌گویند اولین کاری که می‌کردیم اصلاح مسائل اقتصادی است. یعنی این افراد کسانی هستند که می‌خواهند خودشان را با شرایط محیط وفق دهند. در صورتی که شما نیاز به افرادی دارید که درون سازمان شما بجنگند، در بحران‌ها از خلاقیت و تکنیک‌های حل مسئله استفاده کنند و بدانند همه‌چیز از درون سازمان می‌تواند تغییر کند. در هر بازاری حتی بازار خراب همیشه ۱۰ درصد از شرکت‌ها هستند که مثل شرایط عادی تولید و فروش خود را دارند و تلاطم‌ها و طوفان‌های بازار خیلی ستون این شرکت‌ها را نمی‌لرزاند. وقتی به این شرکت‌ها می‌روید می‌بینید در شرایط سخت آدم‌هایی را تعدیل نیرو می‌کنند که افراد سودآوری نیستند و اتفاقاً آدم‌های مهم را نگه می‌دارند.

در بسیاری از مواقع اکثر افرادی که به جلسات مصاحبه و استخدام می‌آیند اصلاً اطلاعی از فعالیت‌های شرکت ندارند. یکی از سؤالاتی که حتماً باید پرسیده شود این است که شما چقدر شرکت ما را می‌شناسید. ببینید آیا ۵ دقیقه وقت گذاشته‌اند که به سایت شرکت شما سر بزنند یا رقبای شمارا بررسی کنند. اگر وقت نگذاشته‌اند، به نظر من شما یک دقیقه وقت هم برایشان نگذارید.وقت گذاشتن برای فردی که حاضر نبوده ۵ دقیقه برای شناخت جایی که قرار است در آن کار کند زمان بگذارد هیچ ارزشی ندارد. خیلی محترمانه و خیلی محکم و حتی بعد از پذیرایی به آنها بگویید که نمی‌توانید با آنها کارکنید چون ما برای کسی که برای ما وقت نگذاشته، لازم نیست وقت بگذاریم. اصلاً نگران نباشید؛ نه در این زمینه آیه‌ای داریم که این کار را محکوم کرده باشد نه حدیث و ضرب‌المثل و اخلاقیاتی مانع این کار نمی‌شود. این حکم مدیریتی است که برای کسی که بابت سازمان وقت نگذاشته، وقت نگذاریم چون  فایده‌ای ندارد. این حداقل رویه‌ای است که برای شما جواب می‌دهد.

اگر جلسات استخدام به‌صورت فراخوان باشد شما می‌توانید از آنها برنامه بخواهید. از آنها بخواهید برنامه یک ماه یا دو ماه اول کاری خود را ارائه دهند. ببینید افراد چقدر می‌توانند خود رهبر  یا اصطلاحاً Self leadership باشند. چقدر می‌توانند خود رهبری داشته باشند و در شرایط سخت راه‌حل‌هایی را پیدا کنند. شما به آدم‌هایی نیاز دارید که برای شما راه‌حل بسازند و شما به‌عنوان مدیر تصمیم‌گیری کنید نه اینکه شما برای آنها راه‌حل بسازید و تازه آن‌ها تصمیم بگیرند که راه‌حل‌های شمارا اجرا کنند یا خیر که به نظر من نتیجه خیلی خوبی ندارد.

  • حضور مؤثر در رویدادها یا رویدادسازی

تکنیکی که می‌خواهم در اختیار شما بگذارم، تکنیکی است که خیلی از آن استفاده کرده‌ام و در خیلی از شرکت‌ها که در آن مشاور هستم نیز از این روش نتیجه‌های خوبی گرفته‌اند. اگر به‌عنوان یک مدیر به دنبال یک حسابدار خوب یا به دنبال یک مدیر فروش خوب، بازاریاب خوب  یا به دنبال نیروی خوب برای  بخش‌های دیگری از سازمان هستید، از این روش استفاده کنید. دوره‌های زیادی برای مثال در بخش مهندسی، تعمیرات و نگهداری، مسائل فنی و غیره ارائه می‌شود. به‌عنوان مدیر، یک عنصر کلیدی سازمان خود را به این دوره‌ها بفرستید آنجا می‌توانید آدم‌های موفق را پیدا کنید. افرادی که مثلاً در سازمان دیگر حسابدار هستند و برای رشد خود سرمایه‌گذاری کرده‌اند و به این دوره‌ها آمده‌اند. در بین این تعداد محدود قطعاً می‌توانید یک ارتباط مؤثر و شبکه خوب ایجاد کنید و بتوانید یک نیروی خوب را استخدام کنید. بالاخره اگر آنها در این دوره آموزشی هستند به این معنا است که به دنبال شرایط بهتری هستند و شما شرایط بهتر را به آنها پیشنهاد کنید یا اگر به دنبال مدیر فروش هستید در دوره‌های مدیریت فروش شرکت کنید. مدیران فروش دیگر هم شرکت می‌کنند و جدا از تجربیات خوب و آموزش، آنجا جمعی از آدم‌های موفق آن حوزه حضور دارند. این تکنیک بسیار ساده است ولی من بارها و بارها از آن جواب گرفته‌ام. گول سادگی آن را نخورید. یک بار تست کنید و ببینید چقدر موقعیت‌های خوبی ایجاد می‌کند حتی اگر بین آن آدم‌ها نتوانید نیروی خود را پیدا کنید، قطعاً آن آدم‌ها به‌نوعی افرادی رادارند که به شما معرفی کنند.

  • داشتن بخش استخدام در وب‌سایت

ایده‌ی بعدی این است که در وب‌سایت سازمان همیشه بخش استخدام داشته باشید. چون بخش اعظمی از افراد که سایت شمارا رصد می‌کنند، رقبای شما یا کارمندان رقبایتان هستند. اگر بدانند قلاب خوبی برای استخدام همیشه وجود دارد، بیشتر رزومه‌های خود را به آنجا می‌فرستند. وقتی می‌خواهید نیروی جدیدی بگیرید و کسی را از سبد رزومه‌های جمع شده که جمع تخصصی‌تری نسبت به آگهی و سایر روش‌های استخدام هستند، انتخاب کنید کاراتر خواهد بود.

به دنبال افرادی باشید که برای آموزش خود هزینه و زمان صرف می‌کنند. هرکجا آنها هستند حضورداشته باشید تا بتوانید از بین آنها نیروی مورد نظر خود را استخدام کنید.

هرکسی که با شما همکاری می‌کند چه شریک باشد و مشتری و چه کسی که قرار است استخدام شود باید برای سازمان شما آورده‌ای داشته باشد. آورده این افراد چیست؟ آیا قرار است استخدام شود و فقط یک جای خالی را پر کند بدون آنکه نتیجه‌ای داشته باشد یا قرار است یک تخصص، یک تعهد، یک بینش و یک سطح از ارتباطات را به سازمان شما بیاورد و به آن اضافه کند و سازمان شما هم به آن فرد چیز جدیدی اضافه کند دقیقاً این رابطه یک رابطه دو طرفه است و وقتی کسی آورده‌ای ندارد، هرچقدر هم که شما روی او سرمایه‌گذاری کنید بی‌فایده است و نتیجه‌ای به شما نمی‌دهد. همان فرمول ریاضی است که صفر در هر عددی ضرب شود حاصل همان صفر است. بنابراین مهم است که در زمان انتخاب و مصاحبه با افراد بر روی آورده‌های او تمرکز کنید. تمرکزتان بر آورده‌های فرد باشد و نه شخصیت او. خیلی از آدم‌ها بسیار مؤدب، محجوب و باشخصیت و مبادی‌آداب هستند که این شخصیت فردی او است. شاید چنین آدمی وارد کار شود و تحمل شنیدن یک شکایت مشتری را نداشته باشد. شاید تحمل داد مدیرعامل شرکت را نداشته باشد و آن لحظه به هم می‌ریزد و شخصیت کاری‌اش به زیر سؤال می‌رود. باید بین شخصیت فردی و شخصیت کاری فرق قائل شد. به نظر من اگر به آورده فکر کنیم، خیلی بهتر به نتیجه موردنظر دست پیدا می‌کنیم.

تست‌های شخصیت‌شناسی

برخی از سازمان‌ها هنگام مصاحبه تست شخصیت شناسی می‌گیرند. قرار نیست یک شرکت مرکز مشاوره باشد. روش‌های مختلف تست شخصیت شناسی مانند مدل MBTI یا مدل دیسک و… خیلی مناسب نیستند سازمان‌های فعلی مدل شناور هستند و این تست وقت تلف کردن است. همان‌طور که گفتم پنج ماه زمان لازم است تا فردی که در سازمان شما استخدام‌شده است، به نقطه صفر برسد و شما می‌خواهید یک پروسه دو یا سه ماهه را  برای تست شخصیت شناسی به آن اضافه کنید تا بعدازآن مدت تازه به این نتیجه برسید که آیا از او در سازمان خود استفاده کنید یا خیر. من این تست‌ها را رد نمی‌کنم اما نتیجه خیلی مؤثری از آن در سازمان‌ها ندیده‌ام. این تست‌ها بیشتر یک ژست لوکس بودن منابع انسانی است که توسط خیلی از مشاورها و مدرسان متأسفانه به خوبی استفاده  نشده است. آنها صرفاً از یک سری فرم استفاده می‌کنند که این فرم ثابت جهانی است و برای یک سازمان خاص بهینه نشده است. نمی‌شود مدلی که در شرکت‌های مشاوره‌ای دنیا استفاده می‌شود را در ایران و سازمان‌هایی که حتی مدیران آن با مدیران دنیا تفاوت دارند، اجرا کرد. تست روانشناسی به‌اندازه‌ای در برخی سازمان‌های دنیا اهمیت دارد که یک روانشناس مخصوص در سازمان قبل از استخدام قطعی، با فرد متقاضی صحبت می‌کند و در صورت تأیید روانشناس به او اجازه کار در سازمان داده می‌شود. آن شخص ممکن است مشکلات دیگری داشته باشد. شاید پدرش بیمار باشد. شاید مادرش را تازه ازدست‌داده باشد یا مشکلات خانوادگی داشته باشد اما آدم متخصص و متعهد باشد و بتواند با ایده‌هایش به سازمان شما کمک کند.  شاید کار کردن در سازمان به او کمک کند تا از بحران خارج شود. اگر در این شرایط ژست مدیریتی بگیریم و انتخاب درستی نداشته باشیم، نتیجه‌بخش نخواهد بود و نوعی گول زدن خودمان است.

کلام آخر

 یک استخدام بد می‌تواند با آبرو و اعتبار، روحیه و انرژی سازمان و حتی خانواده شما بازی کند. به نظر من تا می‌توانید پروسه استخدام را زمان‌بر کنید. یک پروسه استخدام حداقل باید در سه جلسه کاری اتفاق بیفتد تا ما بتوانیم روندها، فرآیندها، عادت‌ها و شناخت‌های بیشتری نسبت به بحث شخصیت افراد داشته باشیم.
 
این مطالب را از دست ندهید!

مشتاقِ خواندن نظرات شما هستم

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

مینی‌بوک راهکارهای تفویض اختیار

رسیدن به نتایج از طریق سازمان دادن کار دیگران
هیچ ارتش یک‌نفره‌ای در طول تاریخ به پیروزی نرسیده‌ است
دانلود فایل
تهیه‌شده در گروه پژوهش و توسعه حسین طاهری
close-link

دانلود قسمت اول سریال ساعت صفر

پیشگیری کردن بهتر از پیش‌بینی کردن است
برای دانلود این ویدئو لطفا ایمیل خود را وارد نمایید
دانلود فایل
تهیه‌شده در گروه پژوهش و توسعه حسین طاهری
close-link
  • ثبت‌نام
رمز خود را فراموش کرده‌اید ؟ لطفا ایمیل خود را وارد کنید تا لینک نوسازی رمز برای شما ارسال شود.